但也结束了，身体依然健康，还有一份稳定的工作。如果还有一份豁达的心情，就已经很不错了。在2025年的第一天工作中，结合2024年我们多个项目交付的经验和跟甲方同学交流中洞见到的一些问题，谈谈我对2025年培训工作的一些思考，总结了7点分享给大家。
培训管理的一个典型问题就是距离业务太远，公司组织的各种培训，学员觉得没有用，或者是课堂培训觉得挺好，但是培训结束之后就不了了之，最终学员及公司都没有感受到培训的价值。这其中的一个重要原因是，很多公司培训岗同学没有业务背景，距离业务太远而导致，而培训经理的背景及工作性质又决定了，培训经理不太可能懂所有业务。要很好地解决这个问题，培训BP化是一个重要的方向，这意味着每条业务线（超过20个员工）就可以配置一名培训BP，这名培训BP在本职工作岗位上有2-5年的工作经验，同时又具备一定的人才培养技术，员工能力发展的问题可由培训BP进行部分的交付（担任学习项目设计者，教练、导师及培训管理员的角色），这是培训真正支持业务的一个有效方式之一。![]()
而没有业务经验的培训管理者，如果不能成为顶级的学习发展专家，成为COE的角色，不具备体系构建及顶层设计的能力，不具备操盘能真正创造价值的培训项目，在未来的10年，其生存空间将会被挤压。
对于技术型人才，从技术走向管理是一个重要的转折点，从目前的培训行业现状来看，培训经理丨培训总监从职位上看，都应该是做管理工作的，但是多数的培训经理及培训总监是做技术的。![]()
从中国的培训发展简史来看，我们可以得出一个比较清晰的结论：单纯地依靠培训技术，是不能从根本上解决培训有效性的问题，培训要真正的创造价值，必须用管理的思维及方法，打通培训创造价值的“最后一公里”。对于高级培训经理及培训总监，其核心的价值与意义，从来就不是设计与交付培训项目，这是KMBP(师资梯队）该做的事情。高级培训经理的核心职责只有两个：一个是发现外部优质的师资，引入高质量的智力资本；选拔与培养高质量的内部师资；另外一个是管好学员的学习行为，促进培训的转化率。2025年对于规模型的企业，注重引入优质的外部智力资本（师资丨顾问丨新技术等）是培训管理中的一个重要环节。从某种意义上讲，一个真正有实力的专家或者是一个高质量的培训项目，可能是公司或者某个业务线突破现状的关键成功要素，毕竟对于很多企业，该想的办法都已经想了，该加的班也已经加了，如果企业要有所突破，获得新的增长，寻求外部力量，打破思维定式或许是一个有效的方法。这两件事才是最紧要的事情，但是很多公司的培训管理者的工作重点并没有放在这里，在这个培训管理体系中，其实类似的思维转变有很多。只有培训岗的一号位意识到：培训经理该做什么，不该做什么，才能充分发挥培训技术的价值，否则再好的技术也无法真正地创造价值。
新的技术总是先解决核心商业问题，这是基本的规律。培训，作为商业中很小的部分，AI对培训的影响在未来3年不会有太大的变化。作为培训管理者一定需要意识到: 在AI时代的一个基本原则是强者恒强，也就是说，如果你的专业能越强，你用好AI的机会就越大。如果在培训上一知半解，那么并不会因为你用了AI工具变强，对于多数的普通人AI只是一个效率工具。![]()
而对于行业专家，善用AI工具则可以训练提高生产力。举个例子来说：如果你是一名培训师，你讲的课程是《经验|知识萃取》，那么你的这门课程，极有可能被AI取代。我自己用Chat GPT做过测试，将我们的萃取模型及要求输入给Chat GPT，然后再将关键的经验数据输入给Chat GPT，再提出有价值的问题，Chat GPT萃取出来的结果，远超想象。这意味着，如果我们将这些模型及提问的方式进行训练，很多业务专家可以用比较短的时间完成“岗位经验萃取” ，由此可以将绘制岗位学习地图的效率提升10000倍。但在这里遇到的问题是：如果你用了大模型，这意味着你需要将所有岗位数据及业务流程（核心技术）开源，这就是Ai的一个局限，有哪家企业愿意将每条业务线的核心数据算法，都喂养给大模型呢?所以，AI在人才培养领域的真正落地及应用，还需要从技术上解决这个问题，才能发挥AI最大的价值。
在过去几年由于多种因素的影响，数字化培训被大面积的普及，但是经过对比与“折腾”之后发现，要进行高质量的员工培训，目前面对面的线下培训，依然是最重要的学习场景，特别是：管理类、领导力、销售、人际沟通类的培训，是需要高度依赖线下培训场景的互动与练习。![]()
大部分企业已经耗费过大量的资金验证了这个结论：上述主题的培训，用线上模式ROI几乎为零。在2023~2024年有多家公司曾经高价购买线上的训练营，最终还是找回我们做线下课堂为主的O2O项目，这也是培训管理者需要意识到的趋势。
在过去的20年，各种培训技术都有普及与应用，也在很大程度上推动培训行业的成熟度，但是培训体系的变革却停滞不前，很多公司的培训体系是在相互借鉴的基础上，修修补补，并没有从系统的角度考虑培训体系的有效性。![]()
真正高效的培训体系都是基于体系设计的基本原理，从构建体系的价值主张开始，通过体系结构设计、分工、资源配置等多个要素的优化，以提升培训体系的综合效率。对培训管理者而言，需要思考的核心问题：如何证明你设计的培训体系，比另外一个体系更加地高效呢？![]()
同样是1000万的培训预算，你的培训体系有没有比其他的培训体系创造的价值更高呢？为了系统的改善这一问题，经过5年时间的研究，我们重新定义了培训体系设计的关键结构——《学习发展三支柱》，用领先的思维与技术，提升培训体系的综合效率。
对于培训体系的设计者，需要牢记的一句话是：培训体系的质量，永远无法超越体系内师资的质量。因此师资体系设计是培训体系中最重要的部分，其中内训师的培养与激励体系设计（职位的重新设计）是重点中的重点，对于师资的培养，有两条基本的路径：![]()
第一条路径：培养Master trainer（约14天的内训课），让内训师掌握全部的学习技术，这对于大型的集团公司是必要的。第二条路径：敏捷式，对内训师进行最短路径的培养，从培训经理指南的技术来看，如果企业计划采用敏捷逻辑，其实只要采用《故事教学法》或《案例教学》两门课中任何一门课程都可以解决问题，但是必须对这两个主题进行强化训练，直到讲师能够顺利走上讲台讲好课为主。
对于这一个问题，我们的看法是：当一个培训项目需要证明价值，才能看到价值的时候，通常是这个培训项目并没有创造价值。在过去20年的培训中，我们坚信：不是培训价值不好证明，而是很多培训项目压根就没有创造价值。![]()
关于这个问题，我经常打的比方是烧水：在常压下，我们的水只是加热到了99.5度，但实际上水是没有沸腾的。同样对于培训，如果要创造价值，培训的效果要达到100分才行，很遗憾的是很多培训项目只努力到了70分，虽然看起来很好，但是实际上学员依然没有用到课堂所学，解决问题，结果依然为零，这就是培训项目设计的普遍问题。这是2025年培训经理必须面对并需要解决的问题，而解决这一问题的有效方法是基于352行为训练模型的训战项目设计，关于这一技术我会在《学习发展三支柱》中为大家系统的分享。
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