四年前字节跳动
撤销人才发展中心，震惊了培训圈
培训是否能够创造价值，以及怎么创造价值成了行业发展的核心命题
这既是技术问题也存在思维意识的问题。
为什么培训不能创造显性的价值，得不到组织的认同呢？
在过去20年与众多企业接触，我们发现：绝大多数公司在培训管理方面存在十大典型问题，这些问题是导致培训被讨厌及不被重视的一些重要原因。
培训体系缺乏明确的价值主张，被动地赋能业务与战略，培训体系的资源转化率处在非常低的水平。这是培训的典型问题，赋能业务与支持战略，其主要的服务对象是“公司”，公司在本质上是代表股东的利益，而非常遗憾的是公司的高管、股东及投资者根本就极少关注培训这件事。
从这个角度看，很多公司的培训管理者把自己的服务对象都搞错了。那么，培训到底为谁服务呢？培训为我们的服务对象创造怎样的价值呢？这是培训的价值主张设计。
关于这一点HR三支柱就给我们很好的启发
在HR三支柱中，SSC主要为员工提供标准化的人力资源服务；而HRBP则为业务线的管理者提供个性化服务，因此HR的工作是可以被员工及管理层看到的，COE是承接公司的人才战略，是对接高管。
基于这个原理，我们设计了学习发展三支柱的逻辑框架，通过价值主张设计，为培训找准自己的用户及客户，从而找准自己在组织中的位置。
在学习发展三支柱的技术框架中，培训主要服务于三类人：
师资：KMBP中心，为师资梯队提供技术支持并制定管理措施，提升业务团队学习产品设计与交付的能力
学员：LSOC学习共享服务中心，通过学习行为管理，辅助学员提升学习的效率与效果
管理：LDC学习设计中心，为管理层提供服务，通过诊断人才发展成熟度，识别业务发展的瓶颈（人的维度）从而做好体系的设计与训战项目的设计。
培训体系的设计者，只有服务好这三类人，培训的价值才会被真正的看到，这也是2025年培训经理指南开展《学习发展三支柱》公开课的重要原因，期待通过重构培训体系，提升培训的敏捷性及务实性，让培训真正地创造价值。南哥将用：300多页PPT，150多页学员手册，一起为您分享20多年对培训技术的潜心研究。
培训经理不得不承认的一个事实是：对于非业务出身的培训经理，相比于业务岗的同学，大概都是外行。
因此培训圈存在的一个普遍问题是：外行指导内行的现象。很多培训管理岗的同学，并不具备扎实的业务功底，是很难真正的指导业务部门解决业务问题的。
举个例子来说：很多培训岗的同学热衷搞学习地图项目，但是在我们2024年的数据调查中，85%的学习地图项目都失败了，失败的一个原因之一就是：外行指导内行，甚至很多培训经理没有意识到，自己聘请的学习地图顾问及培训师，都不具备基础的逻辑学，也不清楚如何写出合格的SOP，更不懂学员的具体业务。
这种背景下，又怎么可能设计可落地的学习地图呢？
在腾讯公司早期对HR工作的研究中发现：
招聘经理的时间用在找优秀候选人的时间，少于50%。其他的时间与精力全部消耗在了与找人无关的事务类工作中。
这一现象，在培训岗上更为严重。
HR三支柱很好地改善了这一问题：设计了SSC共享服务中心，通过对行政及事务性工作的标准化设计，大幅度提升了HR从业者的综合工作效率。如下图：
在我们观察中发现，有不少5年以上工作经验的培训经理，超过50%以上的时间，在做低价值的行政事情及执行类的工作。
从布置教室到财务报销，从通知学员上课，到预约老师时间都在亲力亲为。
甚至有很多技术型的培训经理，会沉浸在具体的项目中，自己开发课程、自己设计学习项目、自己搞行动学习、自己搞经验萃取。
这是一种好的态度，但是这种工作方式却很难真正地拿到结果，从某种意义上讲，这种技术型的培训经理，沉溺学习技术，反而会阻碍公司的人才发展。
对于专业型培训经理需要反思的一个问题是：
凭一己之力，真的能够有效推动，培训体系的落地及高质量的运营吗？
即便是一家公司有10名培训经理，依靠这10名培训经理的力量，真的能推动几千人的学习发展吗？
其实这个问题背后的结论是不言自明的。
从整体上看
培训管理的角色是体系设计者及管理者。
在很多培训项目中，培训经理扮演的角色是项目经理，用管理的方式去撬动外部及内部的智力资本，提升组织存量员工的人才密度。
而实际情况是，培训经理同时将：项目经理、项目设计、上台讲课、培训及项目运营、培训行政管理都干了。
问题是：培训经理的技术得多全面才能干好这些活，即便是培训经理技术很全面，可是培训经理有时间将每件事做到位吗？
从培训行业角度去看：培训管理岗的角色定位及认知偏差，是导致多数培训项目没有拿到结果最重要的原因。
这个角色定位偏差，直接带来了第四宗罪。
如果将培训落地的标准定义为：
培训项目结束之后，100%的学员能够将课堂所学到的70%内容，应用到实际工作中。但是90%的公司，90%的培训项目是没有做到这一点的。
从全行业的角度去看，培训经理设计的培训项目99%是假的（因为培训项目就不应该由培训经理设计），在《学习发展三支柱》公开课，训战项目设计中我会系统地分析：
要实现培训落地，最低的设计标准及原则。
实际上，很多公司做了很多培训项目，但是却从来没有实现从0到1的突破（70%的课堂所学，被学员应用到工作场景），一直在做低水平的重复性工作，培训项目，实际上并没有促进学员的行为转变。
导致培训项目没有办法实现从0到1图谱的根本原因是：绝大多数公司，极其缺乏优质的师资梯队（内部及外部）。
在这里大家可以做一个类比：
如果一个大学的老师都是兼职的，都在各大公司，有自己的本职工作，并且工作很忙，有自己的KPI指标，没有足够的时间做课程开发、也不太会讲课，公司业务一忙，课程说取消就取消了。
这个大学，偶尔也会从社会请一些知名大学的教授来上课（有时候好有时候坏），你愿意将你的孩子送到这样的大学去读书吗？
企业内部培训是不是就是这种情况：内部师资梯队没有建立起来，外部培训质量参差不齐，且业务的具体问题不了解，只能做通用类的培训。培训效果也是隔靴搔痒。
非常坦诚地讲：师资问题不彻底解决，再牛叉的培训经理，再专业的培训项目，都不可能被有效落地。
培训体系设计的核心是利用OD技术定义清楚规则，这些规则包括：结构与分工、流程与制度、文化与绩效、奖励及惩罚等等。
如果，没有有效的规则设计，培训体系中最核心的教学行为及学习行为属于无序的状态，培训自然不会产生显性的价值。
关于培训体系的设计，行业内最大的误区是：仅仅使用了学习技术去设计培训体系，这显然是行不通的。
一个高质量的培训体系必须从4D视角（BD\OD\TD\LD）及相关的技术去设计，培训体系才能产生真正的价值。
在近5年的时间内，岗位经验内化是一个很热的主题，这是一个好事，很多公司开始重视知识管理的工作，这的确非常重要。
从科学方法论的角度去看，培训管理者要在公司内部推行岗位经验内化的项目，最好的方式是先打造标杆，找到一套切实可行的方法论。
而培训岗自身的岗位经验内化，就是最好的试验田，但是有多少公司就培训岗的岗位经验进行内化了呢？
培训教室布置标准化了吗？ 培训前的宣导标准化了吗？ 学员培训差旅的报销流程标准化了吗？ 培训评估标准化了吗？ 每个培训项目有复盘吗？ 每个培训项目的成功经验有总结吗？ 有培训项目的避坑指南吗？ 为什么领导培训项目机构老师一直在换？ 新员工培训标准化了吗？
没有这些认知，最终的结果就是被市场上的一些培训机构，当韭菜收割，却全然不知。
在培训圈里一个非常普遍的现象是：喜欢借鉴别人的经验。不愿意，或者是不具备能力，从业务真实需求出发，设计及规划符合业务需求的培训项目或培训体系。
从设计的角度去看：任何借鉴的方案，你看到的是结果，你无法看到的是方案背后的真正业务诉求与动机，你无法看到设计的过程。
因此，贸然的复制，成功率往往是比较低的。
这就是很多公司，学华为最终都失败的一个重要原因。
在培训行业，这一条基本上已经是灾难性的结果：
A复制B ，B复制C，C复制D，D却是复制A的方案。结果是一蟹不如一蟹，从而在系统上，导致整个行业的进步速度，非常缓慢。
培训一定要周末，甚至有的公司团建还要自费，自费不说还要去海外（头部互联网公司的真实例子）；
为员工洗脑式的培训，喊口号，打鸡血；
培训管理者如何搞员工，而非真正的领导团队；
为彰显培训的落地效果，强制要求学员完成毫无意义的作业。
年度培训计划系列文章
