如何加强CRO和申办方的合作，不少学院派专家会说：这方面MCC做出卓越贡献，CTTI在质量目标满足的前提下如何提升作业效率方面提供耳目一新的优良建议。
如果真正的实战派大牛，会告诉你：真正的合作面临最大的难题，本质是信任。
信任是一切合作的基础，信任也是摆在中国面前当下最大的问题，更是CRO和申办方合作深浅的关键，没有它，一切无从谈起。
信任的深度，决定CRO和申办方的合作程度、范围、覆盖广度。而一家CRO，你说再多，还是离不开两件事情：获取订单、干好订单。
获取订单，考验的是一家临床CRO快速取得甲方信任、塑造信任合作关系的能力。
干好订单，意味着你在履行合同的过程中，传递出价值观、干好项目本身、令甲方满意从而释放新的订单。
强如泰格、药明康德，他们每年都宣称自己新增五百家、几百家订单，但行家都心里清楚：真正满意你服务的厂家，会直接给你后续订单，你“无需”开发新订单来源，因为开发新订单来源的成本（时间精力成本）是维系老客户释放需求的五倍之多。
产生纠纷，是因为CRO喊着要盈利、价格不能再少，所以无法在内部盈利要求和申办方对项目履行的期望之间达到令人满意的期望表现，但外包行业的存在本身就是靠着代工盈利，研发行业属性也无法改变这一点，临床CRO想要提升竞争力无不在这些方面下功夫。
所以，你如果要达到申办方期望，除了高屋建瓴的战略战术和管理水平外，还是要迅速洞察本质，将着眼点放在对生产线的管理上，任何代工行业都是通过紧盯生产线来完成订单交付的。
可惜的是，绝大部分CRO的重点还是放在“监查”上，忽略了管理层本身该承担的重要任务：应当具备好的战略眼光，拥有卓越的友军联盟，选择最匹配的资源去最合适的site，对site在研项目的每月工作负荷了如指掌而不是沉迷于对机构立项、伦理申请流程的熟悉而沾沾自喜。
对中国口碑最好的临床CRO群体，阳思明语咨询一直保持密切关注，思考他们是如何取得申办方认可，建立信任合作伙伴关系的能力和维系程度，能真正加速和改进临床试验的执行，取得源源不断订单的。
这方面的思考较深入，不同的时期会有不同的心得体会。
就目前阶段来说，达成这方面目标，我们管理层和领导层的注意力，集中在三个方面：
选择研究者和机构
CRA的Assign和监查计划与实施
CRO角色主动进化
一 选择研究者和Site机构
如果提到site list，那很多项目经理可能夸夸其谈：这个我熟啊，谁不懂啊，入组快、质量高、进度好。
可问题就出在，你夸夸其谈目标本身、而不能动用最好的资源去获取准确的情报：你喊着要了解山川地形才能打赢、问上级要顶级装备，但现实是公司内部就这么点资源和条件，你需要自己去训练和指挥。
一项新研究的经理，通常会调用CRC、驻地CRA来帮助筛选评估研究中心。
研究经理通常依赖这些CRA的判断，因为他们与Site有最直接的联系，并将在研究期间对这些研究中心负责。
这也是最常见的做饭，但很遗憾，这样做是不可能成功的。
以这种方式使用CRA有五个潜在的缺点：
他们专注于不同的优先事项：
当你调配手头有工作认知入组关键期时，他们的主要工作是负责监查当前被分配项目的研究中心。
筛选调研的绩效并不能给他们带来显著影响，入组、受试者保留、方案遵循性始终是他们需要密切关注的重点，他们的优先级始终在这里。
而且，本来最高资质的SCRA应该去调研，这样能深刻理解研究者的潜台词，并审核出一些无法感受到的情报信息，这些都是经验和洞察力才能具备的，而一个Junior CRA并不能具备这些才能-否则他就是SCRA了。
放眼国内，大家都挺忙的，没有公司会分配最厉害的CRA去认真调研，这也就意味着一开始CRO就做错了。
他们对所有被要求评估的中心都没有经验
熟悉我们WI-《研究中心调研评估问卷设计概要》的朋友都能认识到，一个CRA能够深刻的理解108个问题，然后去和PI沟通，并且能够联系上PI，快速建立亲密关系，让PI愿意委派Coordinator来帮你提供信息，并让护士长同意你在科室走一走看一看专家团队、病人情况，这都需要相当的人脉关系。
一张生面孔，是没有人会买你账的。
对一个工作经验只有一两年的CRA来说，他显然不会具备这种人脉资源储备，因而筛选评估报告的真实性、可靠性是要大打折扣的：信息本身未必是假的，只是负责的监查员理解错误，这样结果就变成假的了；另外糟糕的是，信息本身就是虚无的，凭空填上去的。
他们尚未储备新方案方面的专业知识
【中心监查】系列二||如何做研究中心筛选评估（及筛选评估问题英文版122个问题）
【研究计划和试验管理】系列一百一十三||如何通过混乱不堪逻辑不通的方案，开始试验规划、试验设计，组织实施？
通过上述两篇文章，每位Trial Manager和CRA都能明白，要在0.1个FTE下快速熟悉一个从来没有接触过的治疗领域、深刻理解方案，理解设备设施经验要求，能够回答药物、治疗标准、调整给药方案、常见AE和CM的程度，对CRA的要求是比较高的。
如果CRA……略，会员登录网站可见。
这个岗位……略，会员登录网站可见。
理解新方案的程度……略，会员登录网站可见。
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他们的责任被淡化了，因为他们分担其他中心的责任
没有在最开始就接触过评估，在确认Site List阶段才拿到任务分配得CRA都会发现，前任CRA完成的筛选评估报告是不真实不可信的。他们会抱着一种反正我也不正式介入这个项目只要完成当前这个差事就行了的心态，让调研报告看上去很漂亮，而缺乏成熟冷静头脑的Trial Manager信以为真就会发现入组乏力，一切都不是那么回事儿。
当然，最直接的冲击是接手的CRA，他会发现制定的入组目标过高，无法完成；会发现筛选失败率太高；分院不具备条件；研究者团队内部有些协调上的问题；研究者和病理科、影像科、伦理关系很差，需要协调。
造成这种问题的本质在于，调研评估的CRA并不对结果真实性负责，他们只完成报告即可，他们的主要绩效是分配的正式工作，这决定他……略，会员登录网站可见。
尤其是，一个以治疗领域为分组原则的TA Head，在目标城市暂时没有HC，需要借调另一个部门的CRA做事时，CRA完全没有责任，无需对此负责。
他们并不担心，因为真正的情况他们很清楚，只是不会写进报告去。所以，真正万一被后期委派指定负责这个Site时，……略，会员登录网站可见。
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他们甚至可能最终不会监查他们为新研究推荐的研究中心。
正如前面所说，这些CRA一旦结束工作后，这部分FTE就会归零，他们正式的从事项目工作，因为调研工作只花费0.1FTE，但入组监查花费的FTE可能就是短期0.3持续两个月之久，入组后0.2然后慢慢降低到0.1FTE。
这种情况下，一个CRA不会有available FTE供新项目筛选和Assign，除非这个HC被新项目看中，项目经理说服CRA的LM将其工作调整，然后加入新的项目。
我们都经历过，好的项目是需要抢的，最早期……略，会员登录网站可见。
如果CRA压根就不会监查他负责推荐的研究中心，这就会出现一系列问题。
申办方会极度不爽，觉得信息欺诈。
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通过研究我们的客户需求、期望，我的可用人手、未来六个月FTE需求，我实施了一个新流程，当我在OA上接到商务部派单，上级领导评估后分配任务时，我需要调拨人手来处理这些业务。
工作……略，会员登录网站可见。
新的流程可以通过速度、准确性和效率/成本来衡量Site List的选择：
1. 直接请申办方和我沟通，指定一个潜在Site筛选的CRA。
初步理解用人需求，然后发一个《CRA Assign Form》，明确其负责的中心事宜，起始日期、预期结束日期。并以此衡量PM是否能够准确预估工作的耗时。
这位CRA与申办方一起确定选择研究中心的标准和计划。然后，他或她管理所有选址活动，并作为与申办方就选址事宜进行沟通的主要点。
这样的好处是，避免零散事务对整个团队的冲击，让某个人负责某阶段的事宜但这并不是SSU，我每个阶段会调整让CRA再去负责招募入组、监查和关中心，让他们集中的从事某个阶段来冲击自己的大脑，让他们熟练起来，再进行下一个工序比如SIV召开的技能培训和实地演练。
这种灵感来自于考试准备，我们需要不断重复熟悉的知识点，平时注意积累，但考试时，最重要的是保证把我们会的东西确保100%的做正确，而不是在考试时去研究那些根本不会的题目。请把这些不懂的知识不要在你没做事情时训练，而是你忙完工作后，去熟悉、去学习，然后去应用。
对Trial Manager来说，对总监来说，这样做能够提升你团队的资源转化能力和实施效率，您大可一试。
2. 成立一个……略，会员登录网站可见。
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快速Review……略，会员登录网站可见。
每月例会时，我会强调，在筛选中心方面，成功的衡量标准是速度、效率/成本，以及Site是否符合选择标准、招募受试者和提……略，会员登录网站可见。
当然，是否这些Site筛选真实、有效、可信，并不会立即显示出来，但是最多三个月，这些Site将会被启动，再三个月，将会入组完成，我会让CRA自己去和这些项目、中心的CRA沟通，拿到绩效数据，并和当初他负责的研究筛选评估分析报告对比，找出原因，推动我们团队的成功率。
这就是运营管理，对日常活动、过程、工作的观察，然后设计流程，挑选……略，会员登录网站可见。
我是想说，如果我们没有Trial ProcessMap，没有流程、活动控制和过程管理，行业做不到高速运转，到处都是闭门自己的标准，然后不断协商协议（我指的是类似于互联网、5G基站远程传输、充电等等的协议），让自己能够和另一方对接。
3. 研究经理和/或治疗领域负责人，与方案经理、中心选择团队协商制定研究中心筛……略，会员登录网站可见。
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4. 选址小组从数据库中识别潜在的选址、PI提供的List、CRO的资源、申办……略，会员登录网站可见。
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Site数据库包括有关以前Site绩效表现的数据和KPI。
5. 选址团队评估这些建议，以确保这些Site是合适的、合格的并在接近它们之前满足所有研究要求。
选址团队联系Site PI、机构，……略，会员登录网站可见。
如果需要进行现场评估访问，则由选址团队……略，会员登录网站可见。
也就是说，中枢团队负责整体制定……略，会员登录网站可见。
虽然选址团队不亲自……略，会员登录网站可见。
行业典型采用这些常规手段进行中心筛选评估。观察、分析后我们开发出新流程，并实施这一新流程。
借助新流程，我们完成选址的速度平均加快了 16天 (34%)，而且新流程的速度会随着经验不断提高。
二 CRA的Assign和监查计划与实施
将Site平均分配给CRA并定期安排现场MV的传统做法会造成工作量不平衡，这会损害CRA的士气并培养一种接受低效使用时间的文化。
例如，CRA可能会在一个最终只需要 4 小时工作的Site安排一整天，而在另一个需要 10 个小时的Site安排一整天。这些不可预测的工作负载导致了日程安排和挫败感。
为了解决这个问题，我们为CRA提供了工具，以准确估计每次现场MV所需的工作量以明确对应所需的工作小时数。
我们以两种方式使用这些信息：
首先，直线经理可以将CRA分配到正确数量的Site；
其次，CRA可以更准确地……略，会员登录网站可见。
给定Site的监查工作量由研究和Site特征、入组的受试者数量和监……略，会员登录网站可见。
我们首先会根据经验，敲定一个估值，例如某site FTE在未来六个月分别为0.15和0.25，然后去审视我们的CRA人选，找出城市、知识、项目经验、既往绩效能力、目前工作量、其职业发展计划、可用工作量等指标，和CRA、PM分别沟通。每个人的工作能力、薪水都是不同的，随着资历增长，我们会要求SCRA比Junior干的活更快、更好，这是最基本的要求。
所以每个FTE，我们基于常规当量做出基准设定。
然后，再根据雇员的薪水去敲定一个他应当的工作当量。比如一个薪水30万的SCRA，我们就认为他的FTE是雇员20万均值水平的1.5倍，……略，会员登录网站可见。
我们将受试者筛选数量和在Site花费的实际时间等指标输入到预测未来工作量的模型中，让管理层不断优化认知。
随着研究的进展，预测变得更加准确。
项目经理平衡CRA工作量，同时考虑治疗专业知识、技能水平、地……略，会员登录网站可见。
这个新流程管理举措将监查效率提高了 20%，使经理的工作更加轻松，并改善了对申办方和Site的服务水平，提升客户满意度，更好的建立信任合作伙伴关系，而不是一次性合作。
三 CRO角色主动进化
由于申办者外包合作CRO是因为他们的专业知识，显然他们会在研究计划阶段要求 CRO 提供广泛的建议，然后信任他们的 CRO 进行研究。
许多缺乏经验的小型申办方当然以这些方式依赖 CRO，但拥有内部开发资源的大型、经验丰富的申办方通常认为他们比他们的 CRO 了解如何进行研究的知识一样多或更多。
对于以传统方式进行研究的 CRO 来说，这是一个公平的假设。
所以，CRO必须通过XXXXXXXX优于传统方法的方法和系统来赢得客户的尊重、专业认可度。
采用主观、定性管理系统产生不可预测结果的 CRO 不会激发对申办方的信任。
CRO必须通过开发……略，会员登录网站可见。
通过开发改进和系统的选址、MV计划和其他系统，我们发现即使是我们最老练的客户也更多地依赖我们的判断，并且更愿意将研究执行委托给我们。
此类系统的持续改进……略，会员登录网站可见。
对于运营总监来说，建立这种CRO管理模型，不断优化流程、改善作业效率、提升岗位胜任力并降低雇员任职资格，是行业经常忽视的高超能力。
我们期望您坚持，而不是人人懂医学，如果医学真的就能解决问题，那这个世界上就不应当有管理学这个学科。组织一群知识分子工作，这种协调能力的考验，其实我们都心知肚明，但很多人不肯面对现实，故意去轻蔑的看待，任由企业治理糟糕下去。
我们也相信，这取决于企业主的态度：你这么牛，你自己去创业啊！
这种贬低并不罕见，但我相信，伟大的企业，都是因为企业主不断招募比自己聪明的人才、能够独当一面、承担BU主持部门工作的专家，才最终成为行业龙头的。
会员登录网站可见：【CRO管理模型】系列二十一||CRO赢得申办方尊重和获得声望地位的三个最有效手段
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