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短短一年，药明康德、凯莱英等卓越的CXO股价大跳水。
CXO作为一种外包行业，就像苹果的代工链一样，技术是无法吃老底的，技术必须紧密跟在甲方、严格follow其要求才能不断进步。
而深度合作的根本，就是信任。
这种信任，在目前的国家、企业合作方面，是最大的障碍。哪个企业做的好，都是在根本上取得了客户的信任。
对临床试验来说，更是如此。深度合作，意味着最新研发的品种，需要申办方凝结各方智慧、信息、知识、经验、能力和技术，这也就是意味着CRO新竞争策略，来到知识融合、经验技能共通、风险摊并的新时代。
作为一个临床运营总监，你非常深刻的认同这一点-只要你和临床CRO合作过。如果是正在临床CRO做BD总监和运营总监，你更加深刻的在招标竞标、合同签署、合同履行过程中认识到这一点。
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CRO发展到今天，还依赖于竞标模式，拜访甲方，宣传，比价，已经太落伍。深刻钻研目标企业，将他们的管线摸索清楚，提出更好的开发策略，满足其需求，创建信任合作关系，深度参与客户的研发工作，成为他们被裁撤的临床运营部门那样去工作，共享经验。
中国申办方和CRO在透明度、信任度等合作方面，产生诸多不满，信任度是最大的难题。比如XX生物，将A生物公司的抗体表达摸索后，专利成了CDMO的，然后它去卖给一百家生物公司，这种“共享经验”就令申办方很郁闷。
大部分CRO并没有如此雄厚的实力，可以胁迫申办方放弃对知识产权的拥有权，所以是时间认真思考如何创建共享、共存的深度依赖关系，建立信任合作关系的能力和程度是衡量一家CRO运营管理与商务水准的重要标准，在阳思明语咨询看来。
十几年来，行业已开始在外包临床试验中转向风险分担模式，让 CRO 负责满足特定的运营目标，例如患者入组时间表或预算目标，但申办方普遍缺乏管理这些方法的经验和信心。MCC的绩效矩阵、CTTI效率改善等标准技术服务平台，应运而生的满足这些需求，也有不少CRO成立投资基金，去投资Biotech-至于Biotech是否一脸便秘和隐忍的愤怒是另一回事。
临床试验外包领域，在战略合作伙伴或联盟中，有如下特点：
-申办方使用奖金惩罚模式或风险分担，以保证继续工作以换取供应商的承诺。
比如北京一家XXX的CRO就采用非常激进的策略：不能如期完成指标就罚钱。当然，某个项目确实惩罚了一千万。而有实力这样竞标的，通常都是研发投入很多的传统药企，你可能不相信，中国Biotech本来应该大量采用CRO专注于核心药物的企业却不采用CRO。
-卓越的申办方在首选供应商关系中使用这些模型，申办方在交易关系中使用它们有助于达成目标期望；其中，奖金和罚金占合同价值的 2% 到 5%，也有些追求进度与效率的会提升到 6% 到 10% 的范围内。
-他们对风险分担方法有积极的体验，这种方法可以保证供应商持续的收入来源，合作关系更加稳定，这意味着主要通过奖励提供者实现里程碑或目标的奖金获得了良好的结果，也算是一种成本固定总价合同附带绩效条款的一种合同变种模式。
-负面体验。使用惩罚，也会带来负面的体验，毕竟只有少部分公司管理能力出众，这也是头部公司的卓越支出，所以从这种方法中获得积极的结果的企业更多。
奖金或罚款，绝非属于业绩的关键驱动因素，申办方和CRO拥有彼此认可后设定的相同目标：做高质量的工作并实现里程碑。
许多投标早在有足够的智能来准确计划和准确预测结果之前就提出了。这些财务模型中的一些风险分担非常复杂，与外包工作本身无关。
对临床领域外包的不同趋势发展，我们一直保持着密切关注，了解所使用的风险分担模型的类型以及它们是否成功。这些年，对风险评估和风险管理方法的运用已经植入到我熟知的几个头部生物药企巨头集团的运营实践中。
根据我和一些申办方管理层的接触，申办方管理层普遍承认CRO并不会因为合同包含奖金或罚款条款而表现更好，这不应该是观点之争，而是事实。
相反，使用风险分担模型的主要好处是，它要求申办方在项目开始时就与 CRO 建立接触规则；双方可以在签订合同之前调整对可交付成果和潜在陷阱的期望，这可以让团队更成功地合作。
并不是奖金本身产生了任何影响，而是将奖金条款纳入合同这一事实迫使人们就风险和要求进行了讨论，否则就不会发生有关风险和要求的讨论。将其列入条款唯一生效的条件是……略，会员登录网站可见
会员登录网站可见：【CRO管理模型】系列二十三||CRO新竞争策略-知识、经验技能和共担风险
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