1、认为员工不如自己，这是管理者最容易犯的一个认知上的错误。
2、因为能力的“滞后效应”，管理者应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%的精力花在提升团队能力上——提升团队能力就等于提升明天的业绩，另外20%的精力花在提升自己的能力上。
3、培养员工的本质是帮助明天的自己达成更好的业绩，这是一项长久的投资。
4、下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。那么，如何养鹅？如何让鹅更好地下蛋？也就是如何让你的产品团队生产出更好的产品？你给鹅下任务指标，让鹅从每天下一只蛋到下两只，或者必须下双黄蛋，这样你就能赚更多钱吗？不是的，这无异于“杀鹅取卵”。
你更应该去关注鹅的状态。你的员工是否有足够的时间学习？你是否给了他们足够的训练？只有这些员工通过训练不断成长，他们才能生产出更好的产品。这是企业提升竞争力的底层逻辑。
5、不同的员工有不同的人生经历、性格、爱好。约翰·霍兰德的人格-职业匹配理论认为，一个人的职业与其性格、兴趣密切相关，当一个人的性格特征和兴趣与职业相符时，更能调动其工作热情，激发自身潜力，并提高工作满意度。比如有的人心细，适合做会计；有的人活泼外向，适合做销售。所以，一个好的管理者还得有一种很重要的能力，就是能发现员工的能力维度，然后通过调岗，让他们去做真正适合自身能力维度的事情。
6、管理者要接受，员工的能力提升是需要时间的，他们要花很多时间才能真正成长起来。成长这件事不是变魔术，它是时间的艺术。
如果你发现一个员工的成长速度与时间不成正比，或者总是没有成长，那么你必须学会亲手解雇一个员工，换上更合适的人。换人，其实就是用钱来买提升团队能力的时间。
7、一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学（learning by doing）。
8、“干中学”是指，员工在完成工作的过程中，不可避免地会思考、探索和尝试改进工作的方法，这样员工通过工作本身就可以积累知识。换句话说，知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。这种积累知识的过程，就叫作“干中学”。
9、“干中学”意味着，管理者不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情，而要让员工走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。这就需要管理者具备一种修养，他要允许员工犯错，因为只要去做自己不擅长的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做对，也有可能做错。管理者要把员工犯错当成是培养的成本，然后跟员工一起来解决问题，而跟员工一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法就是员工获得了成长。
10、犯错、解决、改进、成长，这就是管理者对员工的培养过程。大家有没有发现，教练真正的重点并不是教，而是让员工去练。
