在前期《降本增效工作的方案》一文中有朋友提出如果有相应的激励方案就更加完整了，大概是希望我补上降本增效的激励方案。
我也深知降本增效的方案和措施要有效落地，当然要靠利益驱动，要有相应的激励措施。
降本增效的口号年年喊，方案年年做，但是很多企业降本增效最后都沦为一场毫无效果的运动，运动开始群情激昂，运动结束，一地鸡毛，最终以一场热闹收场。
出现这种问题，有的是因为缺乏高层领导支持，有的是因为缺乏系统规划和执行机制，有的是因为缺乏技术和资源的支持，但更多的是缺少各层次干部员工的参与和支持。
要激发员工降本增效的积极性和热情，光靠营造氛围，加大降本增效的文化宣传是没用的，必须要靠利益驱动。
降本增效的结果必须要与员工的薪酬，晋升和发展有密切的关系，员工才会有真正的积极性。如果与企业各级员工的自身利益毫无关系，那么降本增效只是高层管理者的一厢情愿，以热闹收场也并不奇怪。
不过，我认为降本增效措施要落地并取得实效，必须有相匹配的激励方案，但是并不是做一个单独的方案，而是要对薪酬体系进行重构。所以今天分享下，关于激励体系建设的思考和举措建议。
降本增效和激励体系设计的理念
1.降本增效不是一个独立的系统。
降本增效本来就是企业经营的核心主题，企业经营就是要用最小的投入取得最大经济回报。降本增效是企业保持市场竞争优势的关键，也是企业保持合理盈利水平，获得可持续发展的必然要求。
所以，降本增效本来就不应该是一套独立的体系，降本增效的具体措施必须按照经营管理的基本模块进行分解，融入到企业经营管理、研发生产的体系中，融入到产品线战略的落地行动中，内化到日常的经营和生产活动中去。
2.激励体系要进行重新设计
既然降本增效不是一个独立的系统，那么并不需要针对降本增效出一个专项的激励方案。事实上，企业如果出现了大面积的浪费和资源配置低效的问题，那么说明企业的整体薪酬和激励体系导向作用已经出现了较大的偏差。
真正做出贡献，富有责任感，能够低成本高效完成工作的员工不能得到合理的回报。那么企业其他员工就都没有办法聚焦到正确的事情上，并输出有效的成果。
所以，这时候需要的不是专项激励方案，而是需要对整个激励体系进行审视，定位核心和底层问题，并进行系统性的优化。
3.降本增效要打通完整的价值循环。
在企业的经营过程中，价值循环有三个环节：创造价值、评价价值和分配价值，健康的价值循环，需要全力创造价值，准确的评价价值和合理的分配价值。这三个环节相互依存，相互促进，共同构成了企业持续发展的动力源泉。
降本增效是通过有效的战略决策，合理的资源配置和减少研发到交付各个环节的损失和浪费等手段，在确保产品质量的前提下，以更低的成本创造出更多的价值。价值创造出来后还要进行准确的评估是否达到目标，是否产生了预期的效益，是谁在这些成果的取得中发挥了关键作用。然后就是按照一定的规则和机制进行合理分配。
只有打通这个循环，让创造价值的人得到与价值贡献相匹配的回报，才能真正激发利益相关者的积极性和创造力。
4.要与顾客和员工结成利益共同体
企业作为社会的经济器官，要在社会中长存发展，就要履行对社会的责任，与顾客和员工结成利益共同体。所以，利润是企业获得经营回报能力和企业经营绩效的最终检验，但是利润不是企业的目标，更能简单的追求最大化，相反利润作为保证可持续发展的风险溢价，应该确定合理的利润水平。
也就是说企业要通过降本增效向顾客和员工让利，通过降本增效的措施，在保证产品性能和质量的情况下，降低产品价格，提高产品附加值，让顾客得到物超所值的体验；
同时，也要将降本增效的成果，把业绩的增长和费用的节约，部分转化成员工的薪酬、奖金和福利，让员工直接感受到降本增效带来的好处，也只有这样降本增效的才能成为员工自发的行动。
案例：马斯克拒绝成本加成合同
在NASA的传统采购模式中，成本加成合同是一种常见的做法。这种合同允许承包商在成本的基础上加上一定的利润来定价，这在一定程度上减少了承包商降低成本的动力，因为成本越高，利润也可能越高。然而，马斯克领导的SpaceX公司却对这种做法提出了挑战。
SpaceX通过与NASA签订固定价格合同，将成本控制和项目按时完成的风险和超额利润都转移到公司自身，激励公司提高效率和控制成本。
通过自主研发和内部创新，SpaceX大幅降低了火箭发射成本。例如，SpaceX开发了可重复使用的火箭，大大降低了单次发射的成本。
因为节约的成本转化为效益都留在企业内部，与员工和供应商共享超额利润，确保员工和供应商有动力去控制成本和提高效率。
所以，企业降本增效只有顾客和员工结成利益共同体。通过合理的合同和激励机制，共享超额利润，才能激励各方努力控制成本和提高效率，实现多赢局面。
而这需要大的机制调整和设计，而不是局部的修补和优化。
经典4P薪酬决定模型的致命缺陷
一说到薪酬体系的搭建、薪酬体系的设计和改革，很多人力资源专业人士都会提到经典的4P付酬要素：即以市场（Price） 、岗位（Position）、能力（Personality）和绩效（Performance） 作为员工宽带薪酬的重要基础，将薪酬设计分成岗位分析、岗位评估、薪酬调查和薪酬设计四个阶段。
关键问题在于，从企业经营管理的全局的视野和需求来看，薪酬体系设计的重点不在于岗位，也不在于宽带，而是如何发挥薪酬牵引和导向作用，通过薪酬结构和付薪机制的设计，促进经营管理举措的落地和战略目标的有效达成。而4P薪酬要素，总体上缺少对企业宏观层面战略的支持。
事实上，4p付酬要素根本就没有体现具体的战略要素，无法回答企业集中经营或者多元化经营，企业不同生命周期阶段和产品组合战略应该采取何种薪酬策略的问题，对实现企业战略目标至关重要市场拓展、技术创新和成本控制也缺少付酬要素的对接机制。
这样的薪酬体系不能体现企业的核心价值观和文化导向，导致企业薪酬对企业战略支持的作用非常有限。
所以，4P付酬要素只是作为微观层员工个人薪酬确定的基础，并不能作为企业整体薪酬体系搭建的主要原则。
企业整体薪酬体系建设必须以战略为导向，在薪酬水平、薪酬结构、付薪方式上与企业的战略之间实现有效的衔接和互动，支持企业整体战略目标实现和产品线战略的达成。
案例
郭士纳在IBM做出的最重要也是第一个战略决策是保持IBM的整体性，他深知如果奖励制度与新战略不相吻合就没有办法实现组织转型。
为了支持IBM作为整体解决方案供应商这一战略决策，郭士纳对IBM股票期权项目进行了改革，向数万名员工授予股权，同时针对高级经理建立在股票基础上的工资待遇制度，将他们的现金工资待遇与公司股票预期价值挂起钩来，让工程师、营销人员，设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一行动，以确保IBM成功完成整合任务。
为了强化高级经理人员对IBM公司整体绩效的关注，郭士纳将高级经理人员的奖金主要依据各自部门所做出的工作业绩，改为很大一部分奖金由IBM的整体绩效决定，比如第二等级的经理人奖金中60％取决于公司整体盈利状况，40％建立在所属事业部的盈利状况上。以此来传达，IBM需要想一个团队一样团结在一起，而不是以小我为中心的企业文化。
同时，郭士纳在全IBM范围内引进了浮动工资机制，浮动工资机制也是与公司整体绩效直接挂钩，以确保所有的人都明白，如果他们能够与同事们齐心协力工作，他们就会获得奖金回报。
值得说明的是，郭士纳所做这些薪酬改革措施，从现在来看或许并不新鲜，但是，重要的是郭士纳非常明白薪酬改革的目标是什么，他知道IBM的战略转型需要什么样的薪酬机制。
所以，我们需要思考的是：我们的战略是什么，我们的战略需要什么样的薪酬体系，需要现有的薪酬体系做出怎么样的调整，以匹配和支持企业战略的实现。
以降本增效为中心的薪酬和激励设计方案
薪酬设计是企业人力资源管理中的重要组成部分，它不仅关系到员工的个人利益，也直接影响到企业的竞争力和长远发展，薪酬体系设计必须和战略目标紧密相连。
薪酬设计的原则
作为战略驱动引擎的薪酬设计原则
1.薪酬来源和薪酬支付的价值传导链条应该具有明确性和透明性，员工薪酬水平应直接反映员工的工作绩效和对公司战略的贡献度，薪酬政策能够激励员工朝着公司战略方向努力。
2.薪酬结构应包含基本工资、绩效奖金、增量激励、追溯激励和股权激励等多种要素，以满足对战略目标实现做出贡献员工的奖励路径畅通。
3.要支持长期投入，对企业未来发展至关重要，需要长期投入，短期看不到的回报项目，项目成功后要有追溯奖励机制，让员工看到长期投入和努力的回报，推动企业实现长期战略目标。
4.要支持降本增效，员工薪酬应与员工所在产品线或业务线的盈利增长和费用节约直接挂钩，确保员工能够分享到业务增长的成果。
5.要支持战略落地，对战略控制点目标达成，执行战略过程的关键环节、里程碑节点的标志性成果，以及塑造组织精神的关键事件和成果进行奖励。
作为员工生活保障的薪酬设计原则
1. 确保员工的基本薪酬水平能够满足其基本生活需求，在设计薪酬时，应考虑员工对安全收入的需求，提供相对稳定的经济保障，让员工安心工作。
2. 薪酬体系要保证对核心人才的吸引力和稳定性，通过具有竞争力的激励机制和专门的设计，保证吸引和留住核心人才。
3. 薪酬设计应提供长期的职业发展路径和稳定的收入预期，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
4. 薪酬机制应的灵活性和适应性市场适应性，薪酬设计应考虑市场变化和行业趋势，保持薪酬政策的灵活性和适应性。同时根据超级人才的个性化需求，提供定制化的薪酬方案。
5. 确保薪酬政策的透明度，让员工清楚地了解薪酬的构成和评估标准，在薪酬分配上坚持公平原则，确保相同岗位和贡献的员工得到公平的待遇。
薪酬总包的生成机制
大多数企业在进行薪酬总包设计的时候，通常以往年的薪酬包作为基数，然后再看今年的人头数，比如今年可能增加500人，就按照这样一个累加的形式来形成了我们的整个薪酬包。那么国企来讲，他的薪酬包可能形成机制是这样，比如说去年我们花了两个亿，那么基本上就在两个亿的基础上按照效益联动增减-20%-20%等等。
这样的薪酬包设计，缺少战略的一致性，难以适应市场变化，也可能会导致人工成本的失控。科学的薪酬包设计和工资总额分配应该考虑以下因素。
1.薪酬总包有自下而上和自上而下两种生成机制。
自下而上的薪酬包生成机制是指，首先由各个业务部门或团队根据自身的业务目标、人员配置及绩效预期等因素，自行预测和制定本部门的薪酬预算。然后，这些预算数据会被汇总到企业的人力资源部门或财务部门，由这些部门进行综合分析和调整，最终形成企业整体的薪酬包。
自上而下的薪酬包生成机制则是指，首先由企业的高层领导或决策机构根据企业的整体战略、财务状况、市场环境以及行业薪酬水平等因素，确定企业整体的薪酬预算。然后，这个预算会被按照一定的规则和比例分配到各个业务部门或团队。
自下而上和自上而下的薪酬包生成机制各有其优缺点。企业在选择薪酬包生成机制时，应根据自身的实际情况和需求进行权衡和选择。
2.薪酬总包的生成机制要与业务发展的战略意图匹配。
对不同发展阶段的业务，比如拓展型业务、增长型业务、成熟性的业务，战略意图和战略任务不同，那么薪酬包的生成机制也应不同。
拓展期业务。核心任务是要打开市场格局，特点是一开始没有营收，没有利润，特别是如果业务还在探索期，成功路径还不清晰，这时候需要先投入，先铺人，那么就需要自下而上的按照人头算薪酬包，并对战略控制点任务达成进行专项奖励，以支持拿下关键客户，支持业务打开市场格局。
增长期业务。核心任务是获得营收和市场份额。比如有的业务整个行业都在跑马圈地的阶段，这时候企业会以战略性亏损，实现快速扩张，抢占市场份额。这个时期的业务不能要求它贡献多少利润，这时候薪酬包要基于业务营收和市场份额来作为基础进行确定。
成熟期业务。核心任务是贡献利润和现金流，市场份额和营销增长不是主要的考虑因素，因此薪酬包要根据利润和现金流的贡献来确定，薪酬包跟销售毛利以及利润形成一定的比例，以鼓励有质量的营收和增长。
衰退期业务。核心任务是管理风险、减少损失，寻找新的增长点和退出路径，薪酬包应该以成本控制为导向，将成本控制、资产处置和现金流与员工的薪酬，同时可以通过设立专项奖励、鼓励员工积极参与企业的转型和退出工作。
很多企业在薪酬包设计时，仅仅是从人力资源管理的角度，而没有去看业务的属性，没有考虑业务的战略意图对薪酬机制的需要是什么，那么薪酬分配就很难发挥战略引和牵驱动作用。
3.不同性质的部门薪酬包生成机制要与其战略定位匹配
薪酬包在分配到员工之前还要在部门和业务单元之间进行分配，部门薪酬包的生成和设计应紧密围绕部门的战略定位，业绩目标，确保薪酬体系既能激励员工，又能促进部门和公司整体业绩的提高。
营销部门的薪酬包。营销部门作为公司的前线和最前端，决定了企业的收入来源，因此酬包应与收入、利润和合同额等营销指标的完成情况直接相关，通过提成或奖金等方式让销售团队的薪酬与业绩直接挂钩，从而激励销售团队去挑战和达成更高的销售目标。
研发部门的薪酬包。研发部门作为公司核心能力的拥有者决定了企业有没有能力满足客户需求，应基于其研发任务的完成情况。考虑到研发部门可能涉及产品上市后的市场表现，其薪酬包不仅要反映研发任务的完成度，还应考虑产品上市后的市场反馈进行追溯激励。
生产部门的薪酬包。生产部门要为产品的高质量低成本交付负责，薪酬包应该与产品线成本控制、效率提升和按时交付情况直接相关，费用的节约可以作为薪酬包的重要来源之一，让员工共享效率提升和成本费用节约的成果。
职能部门的薪酬包。如人力资源和财务，其薪酬包的设计应与产出部门联动，考虑人员数量及薪酬水平等因素，减人不减资，鼓励人效提升，确保了这些支持性部门能够根据其对公司整体运营的贡献来获得相应的薪酬回报。
4.薪酬总包可以分为工资性薪酬包和经营性薪酬包
工资作为员工生活的基本保证，需要有一定的稳定性，而作为战略驱动要素，有需要与战略联动，并保持灵活性和适应性。因此企业在设计薪酬结构时会考虑固定薪酬和浮动薪酬，固定薪酬一般具有相对稳定性和可预测性，浮动薪酬一般具有变动性和激励性。所以在薪酬总包的生成机制里也要考虑相对固定和浮动的部分，分为工资性薪酬包和经营性薪酬包。
工资性薪酬包作为相对固定部分，通常包括基本工资、岗位津贴、可预测性奖金等不随企业经营业绩或个人绩效大幅波动的薪酬项目，只要企业正常经营，完成基本目标就能拿到。一般通过主要经营指标联动和人头数和人均薪酬确定。这部分薪酬为员工提供了稳定的经济来源，保障了其基本生活需求，作为员工薪酬中的“定心丸”，可以按照人头自下而上的确定。
经营性薪酬包作为浮动部分，与企业的经营业绩超额增长、战略控制点任务完成情况紧密相关。这部分薪酬的数额会根据企业业绩、业务线的战略意图达成情况和员工个人绩效贡献确定，具体源于工资包的结余，毛利率的增量提成和费用包的结余确定。鼓励增量，鼓励降本增效，实施开放式预算。其目的是构建企业与员工之间的利益共同体，激励员工主动去开展增量活动，推进战略有效落地。
经营性薪酬包不仅解决员工薪酬和企业业绩增长联动关系的问题，还可以解决重要的战略节点性任务所需的薪酬激励问题，比如在完成经营目标之外，需要完成一些重要的研发任务，做出一些重大变革，可以授予一定额度的薪酬包予以支持和激励。
员工薪酬结构的设计
目前很多企业普遍都采用了多元的薪酬设计，有的是三元，有的是五元，有的是十元，不论是几元，其实都没有标准答案，重要的是为了提高激励效果，体现战略意图，并满足不同层次和类别员工的个性化需求，需要有几元，每一元都应该有清晰的定位，有明确的激励目标。
1.薪酬结构要素设计
基本工资：一般不低于国家规定的最低工资标准，按照月度进行支付。
岗位工资：按照岗位级别和岗位价值评估确定，只要在岗就发放，按照月度进行支付。
岗位津贴：针对战略岗位、兼职委员会专家岗位、特殊岗位人员和区域岗位提供津贴和补贴，按照月度进行支付。
绩效工资：针对员工过程任务完成情况的考核，如果设置了OKR，只要岗位关键行动任务完成就能获得，按照月度进行支付。
绩效奖金：针对员工年度目标完成情况的考核，与组织绩效和个人核心目标完成情况挂钩，按照年度进行支付。
增量激励：主要是通过对超额收入和利润增长的部分和内部费用的节约按照一定比例进行提取，按照年度进行支付。
追溯激励：针对中长期项目，当期看不到成果，但是在成果达成后的一个周期内，要对项目的贡献人员进行追溯激励，比如针对预研产品的科技成果转化，转化后三年的销售收入达到一定水平的要对当时的预研人员给予追溯激励，按照年度进行支付。
专项激励：主要针对重要的战略控制点任务，比如战略客户的开拓，新产品的开拓，人均毛利的提升，销售工具包建设、重要管理改进等关键任务达成后的特殊奖励，按照年度进行支付。
股权激励：有条件的单位可以向员工授予股权作为中长期激励，股权激励通常包括股票期权、限制性股票、股票增值权和员工持股计划等形式。
2.薪酬结构设计的考虑
员工薪酬应该有年薪制的概念，方便与外部薪酬市场对标。其中基本工资、岗位工资、岗位津贴、绩效工资和绩效奖金作为年薪制的依据，年薪制也分为基本工资、岗位工资和岗位津贴三个固定部分和绩效工资和绩效奖金两个浮动部分。浮动部分分别与月度和年度个人考核结果挂钩，既按照业绩增减，也保持相对的稳定性，让员工有相对稳定的收入预期，能够安欣开展工作。同时，在年薪制中，不同层次和类型的人才固定和浮动部分的比例应有所不同，级别越高，工资水平越高的人浮动比例越高。
更为重要的是，很多企业在考虑薪酬体系建设和改革工作时，会把大量的时间花在工资性薪酬包的设计和分配上，特别是花了大量的时间和精力在岗位工资设计、任职资格体系建设和岗位价值评估上。但是事实上，工资性薪酬包相对稳定，激励作用有限，相反在能够发挥战略性激励作用的经营性薪酬包的关注度不足。要发挥薪酬的战略驱动和牵引作用，就必须重视经营性薪酬包的机制，做好增量绩效、追溯绩效和战略控制点的任务的激励机制。
增量绩效要考虑业绩超预期增长和费用节约，应该以产品线为核算单元，以支撑产品线战略和目标的达成，其中业绩的超预期增长不能采用收入提成制，而要按照毛利率进行确定，产品线毛利率的60％可以作为员工薪酬包的主要来源，同时节约的有关费用预算也可以计入增量绩效包，鼓励员工降本增效，避免员工为了收入增长，向顾客低价倾销产品的情况。
经营性工资分配，要体现战略激励作用，要遵循二八原则，向做出关键贡献的人才倾斜。30%奖励给管理团队，30%奖励给贡献排名前20%的员工，30%奖励给贡献排名中间70%的员工，贡献排名后10%的员工没有奖励。剩下的10%奖励给上级团队或者跨职能跨体系协作团队。
企业在逆周期时，人均毛利率低于行业平均水平时，可以减员增效，但是不要降低剩下员工的薪酬，应该是减人，增效、加薪。特别是核心人才，其收入不仅不能减少还要考虑增加。因为对于一个谋求生存和发展的企业，稳住核心人才队伍至关重要。越是困难的时候越要激励核心人才做出更多贡献，帮助企业度过难关，跳出逆周期循环。
当然，激励员工不止靠薪酬，职位晋升，培训发展都是重要企业可以分配的重要资源，这些资源的分配也应与企业的战略行动和成果密切相关。
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