有效的管理，其实就是这4331法则！

说管理不易、是因为它没有定式，但它也有一定的套路、模型、原理和方法，在管理活动中，做到有效管理，其实就是这4331法则：即：四定、三抓、三放、一复盘。

1、定战略：战略管理三原则

• 企业使命：我们要做哪些事情，做这些事情的目的是什么；

• 企业愿景：我们要做到什么程度，奋斗目标是什么；

• 团队价值观：为了实现团队企业使命、愿景和目标，团队思想是否统一，意见是否一致，支持什么，反对什么，哪些事情能为，哪些事情不能为。

  
  

2. 定规划：规划管理三要素

• 建团队：组建一支能做事、会做事、做成事的具有相同价值观的核心团队，什么人放在什么位置，什么事用什么人来干，为企业使命和愿景共同努力奋斗；

• 定方向：没有战略路径的愿景，起初是情怀，后来是妄念，有了愿景目标，一定要确定好路线和方针；

• 带队伍：让核心管理团队要紧跟企业战略目标、方针及路线前进，心往一处想、劲往一处使，充分发挥团队优势。

  
  

3.定目标：目标管理5原则

• 具体性：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

  
  

• 可衡量性：目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

  
  

• 可实现性：目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；可实现目标的三看：看历史水平-保底；看行业标杆-合理；看企业战略-挑战。

• 相关性：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；上下贯穿，前后关联，一线部门以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润。一线部门提需求、 上级领导提要求。

  
  

• 时限性：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

  
  

4.定计划：

计划是管理职能的首要职能。经营定目标，管理做计划。管理就是为目标、结果服务的。目标是团队和组织的航标，计划则是将我们的目标变成可执行的具体实施方案。所以，它作为管理的主线，贯穿于管理的全过程。

二、三抓：抓团队、抓过程、抓效能

1.团队素质标准：求实、进取、创新、协同、分享

2.过程如何抓：执行力的高低往往取决于过程的管理。管理者必须对工作过程进行追踪和检查，确保按照既定的计划和标准执行任务。为了实现这一目标，业务需要被拆解成关键流程，每个流程的关键节点都需要受到关注。同时，要明确每个时期的目标，使整个工作过程都在掌控之中。工作过程四步法：指令、行动、沟通、汇报

（3）有效沟通的三个标准：

        日清邮件、会议记录、写备忘录；

（4）汇报的三种标准：

        三条总结、一页报告、统计分析。

3. 效能如何抓:

效能管理四步法：设目标、控进度、抓考评、理规范

（1）设定目标：什么是目标、为什么要目标、如何定目标；

（2）控制进度：什么是进度、为什么要进度、如何控制进度；

（3）抓考评：什么是考评，为什么要考评、如何考评；

（4）理规范：什么是规范、为什么要规范、如何理规范。

三、三放：放下自我、放下权力、放下执念

1. 放下自我：一个成功的管理者，不应该在团队中过分突出自己的能力。相反，他们应该放下自我表现，专注于激发团队成员的潜力。你激发了人的潜力，团队的综合能力变强了，你拿到的结果也就更多，这就是通过团队拿结果。通过他人完成他的目标，从而完成你自己的目标，这就是管理者的情商。

2.放下权力：错误是成长的机会，通过承担后果，下属能够积累宝贵的经验并逐步提高自己的能力。管理者应该放下手中的一些权力，给予下属更多的自主权和决策权，培养他们的责任心和自信心。放下权力九步法：

• 列出放权清单：管理者首先应该列出每天自己需要完成的工作，然后根据工 作的“不可取代性”和“重要性”筛选出可以放权的项目，形成“可放权事清单”；

• 明确授权内容：在授权时，应明确工作的任务、权力和职责，确保被授权者了解他们的工作范围和责任。

• 排除工作障碍：在授权前，应提醒被授权者可能遇到的困难，并给予必要的支持和工具，帮助他们做好准备。

• 监督与评估：建立反馈系统监控被授权者的工作进度，并在发现偏离目标时及时纠正。按预定标准评估授权工作的完成情况，并将评价结果与奖惩、晋升等挂钩。

• 授权后的支持：告知员工在遇到问题时可以求助的人，并提供必要的支持。

• 适度放手：放权后，管理者应避免过度干预，让员工有足够的空间施展才能。

• 界定放权范围：明确放权的标准，确定放权跟进的节点，以及失控时的补救办法。

  
  

• 特别沟通：在放权时，应特别与员工沟通权力的暂时性，避免影响员工的积极性。

• 培养团队骨干：通过授权和培训，培养团队中的核心成员，提高团队的 效率和效能。

3.放下执念：管理者需要保持清醒的头脑和开放的心态，不要过分坚持自己的观点和想法。在管理过程中，要不断反思自己的工作和方法，勇于接受新的思想和观点。只有放下执念，才能更好地适应变化和发展。

• 改变别人不如改变自己：作为管理者，不要一味的想要去改变和控制别人，改变别人很难，改变自己也很难，但是改变自己才有希望；

• 疑人不用用人不疑：人只能筛选，不能改变，强扭的瓜不甜。渡自己是能力，渡他人是格局。作为管理者，你必须要清楚，哪怕你再用心，也有培养不了的人，培养不出来的人，不能相互勉强。通用电气前总裁杰克·韦尔奇说：让一个人待在不能让他成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。所以你要为他负责。而你让不合适的人下车，也是为团队负责。

四、一复盘

质疑和反思是行动学习的命门，一个人要不断地挑战自我，很难，一个组织要不断地挑战自我，更难！但没有持续的质疑和反思，再强大的个体和组织都将“生于忧患死于安乐”，这也是行动学习项目能否成功的关键所在。

1、什么是复盘：复盘本是围棋术语，就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。

在复盘中,双方进行双向交流,对自己,对对方走的每一步的成败得失进行分析,同时提出假设：如果不这样走还可以怎样走，怎样走才是最佳方案。这个过程中，双方的思维不断碰撞,不断激发新的设想、新的思路，新思维和新理论可能在此萌发。

所以，复盘简单地说就是通过对已经发生的事情进行回顾、总结得失，经验教训，从而掌握规律和方法。

2、为什么要复盘：复盘是最有效的自我学习方式，是一个不断校正路线的过程，是集体学习的最有效方式。

3、复盘的过程有四个步骤：

• 回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清；

• 对照当初的目标回顾过程评估结果；

• 刨根问底分析原因；

• 总结规律和反思，并制定下一步行动计划包括需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措。

  
  

4、复盘后能得到什么？

• 回顾目的：推广复盘的初衷是希望使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够沉淀，帮助团队能力更快提升，提高生产力。

  
  

• 评估结果：找出当初设定的目标，对照实际达成的结果，对比看，是否达成了目标？如果没有达成，差异是多少？原因是什么？改进方案是什么？

  
  

• 过程再现：回顾全程，可分为几个阶段，每个阶段发生了什么关键事件，是如何应对的？

  
  

• 得失分析：分析过程之中，哪些地方做得好？方法论是什么？还可以在哪里推广？哪些地方做得不好？原因是什么（主观、客观、内因外因都要分析）？当初设想是什么障碍没能落实？今后如何避免或改进？

• 总结规律：不要轻易下结论。看到一个好工具，不要急着在内部推广，要自己先理解透，要理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解清楚后，再加以推广。不要着急全面推广，可以先在小范围试点，试点成功后再全面推广。

  
  

• 下一步行动：在新举措方面，首先我们重新组织经营班子成员学习复盘工具，正确理解和使用复盘工具。另外我自己也要正式开始做复盘，给经营班子做示范，要求经营班子掌握复盘工具并开始应用，小范围试点成功后，再全面进行推广。