我们说降本增效，降本，本质上是要从源头上进行资源管理，让有限的资源投入到更能创造价值的领域，用更低的资源投入、更高的效率创造更多价值。
增效，是要始终瞄准用户需求，为目标客户创造价值，进而持续创造价值。
从财务角度看，企业价值，取决于持续的现金流。
回归经营本质，需要有持续稳定的收益。
我们把商业和企业的本质融在一起，就是四件事情：
为了创造价值达成相应的财务目标，需要通过定位和价值主张精准的满足客户需求，需要系统化优化价值链核心业务流程，要实现这些目标，必须打造能够支撑战略的组织能力。
降本增效，要有明确的财务改善目标，不能偏离定位和价值主张，要在定位和价值主张的框架内，制定降本增效的策略，改善业务流程和执行，优化组织。
这些工作是一环套一环的。
而很多降本增效失败的案例，往往是缺乏这个框架思维，业务和财务没有统一在框架内进行改善。
降本增效，需要解决业财割裂问题，要业财融合，需要业财一体，闭环管理！
一、方向不对，努力白费！
方向不对，再勤奋，都是在错误的道路上狂奔，拿不到好的结果。
降本增效本质上要创造价值。
企业为谁、怎么创造价值，必须先想清楚。
才能更好地整合资源，将资源投入在更能创造价值的领域。
昨天没有想清楚策略，导致了今天经营的困境。
今天再不想清楚，就没有明天了。
实施降本增效，最应该做的事情，是先想清楚策略。
围绕策略，展开降本增效，才是成本最低的降本增效。
清晰的策略，应该是业财一体的，不能片面强调财务目标，而没有落地路径；也不能片面的强调措施、方法，而没有财务量化要求。
二、业财一体，量化管理
三、过程管控，抓好落实
目标和计划做得再好，不做好落实，执行不到位，都是浪费。
需要跟进目标、计划的落实情况。
过程的管控，需要有系统化的组织和流程，确保经营管理过程受控。
需要完善基础统计、报表，建立经营管理指挥的信息系统，需要有清晰的仪表和导航，及时发现问题、及时解决问题。
由于各种组织上的障碍，导致执行效率低、成本高，由于业财割裂，导致经营管理数据质量差，不能有效支撑经营管理决策，各种问题，需要改善，以更好地执行落地计划。
四、分析考核，推动改善
要采用“分析+改善”的方式，不断的推动降本增效。
基于业财一体的数据，把经营管理结果和状态分析透，把好脉，开出有效的方子，在过程中不断纠偏，让企业奔着既定目标健康前行。
有目标，没考核，目标不会受重视。
关键的财务和业务指标，一定要纳入考核，但一定是要聚焦关键指标，而不是什么指标都考核。
很多工作是日常管理要去做的，不是纳入考核就可以放手了。
考核指标越多，就越不聚焦，管理精力就会被分散掉。
影响战略的，影响经营结果的关键指标，才需要考核。
经营过程中，关键指标达成不力，就需要及时采取措施。
量化管理，需要“三高”：高目标、高压力、高激励。
没有考核压力，是很容易流于形式的。
五、利益分配，顺应人心
降本增效，既需要目标牵引，考核压力，也需要把钱分好，刺激员工主动关心和参与降本增效。
要维持两个“平衡”和一个“不平衡”：
一，要在收入总额中，保证员工薪酬与股东收益的平衡，平衡好人力资源和股权投资的收益水平，让员工和股东都得到应有的收益。
二，要在员工薪酬中，保证前端部门和后端部门的薪酬收入的平衡，平衡好创收部门和支撑服务部门的收益水平，让部门间协同作战。
三，要在员工个人薪酬分配上，打破大锅饭、平均化，让创造价值和降本增效的员工获得更多奖励，让想躺平的人收入下降并逐步淘汰。
降本增效的结果，一定要做好平衡和打破平衡，才能激励人心，让人人关心组织绩效。
这五个方面，业财一体，闭环管理，才能让降本增效工作更好落地。
下期我们继续分享如何在整个价值链上进行降本增效。
欢迎大家一起交流探讨！
