我们说降本增效，降本，本质上是要从源头上进行资源管理，让有限的资源投入到更能创造价值的领域，用更低的资源投入、更高的效率创造更多价值。
增效，是要始终瞄准用户需求，为目标客户创造价值，进而持续创造价值。
降本增效，就要围绕价值创造，从企业赚钱能力出发，围绕盈利能力、营运能力和财务能力，进行系统化、量化的价值管理！
降本增效，就是要业财一体，闭环管理，既要有清晰的策略，也要有目标牵引，过程管控、结果考核和激励机制，才能推拉结合，有效落地。
一、业财一体
理想很丰满，现实很骨感。
因为组织，因为流程，因为各种原因，现实是，业务和财务是脱节的，很多企业财务闭门造车，不能很好的服务业务，业务不懂财务，不能运用财务管理的方法改善业绩。
业务和财务是割裂的，不仅体现在报表和数据上。
从策略上，企业要发展，要实现愿景，必须有清晰的财务目标，有清晰的财务策略，不以盈利为目的的企业，不是真正的企业。
从模式上，商业模式是否可行，要有财务验证，要清楚地知道靠什么赚钱，有哪些收支，无法实现持续盈利的模式，是行不通的。
从经管上，目标、计划、执行，都需要有财务目标的指引，都需要有财务预算平衡资源，确保策略落地，确保发展方向不走偏。
而实际上很多企业，财务职能弱化，并没有很好地支撑企业经营管理，业务部门轻视财务管理，财务管理成了制约企业经营管理的硬伤。
用一句俗话说，就像蒙着眼睛开车，就像没有导航驾驶。
我们要做降本增效，需要运用财务数据分析，穿透业务数据，洞察影响利润的根本原因，并有针对性地提出解决方案。
没有数据，没有量化管理，没有业财一体，搞降本增效，就像盲人摸象。
我们需要围绕盈利能力、营运能力和财务能力，建立业财一体的经营管理仪表和导航仪，才能更好地预见问题、解决问题。
要推动量化管理，需要改善核算组织架构，这是非常基础的会计核算工作和基础统计工作，非常基础，却不可或缺。
很多企业，往往都是因为这些基础工作不牢固，不扎实，才导致管理提升和降本增效很困难。
即使数字化吹的再高大尚，基础工作没做好，用再好的系统，都是在不断地创造数据垃圾而已。
业财一体，不是单纯的用一些管理会计工具，用一些方法的问题，需要在策略、模式、组织、流程、数据等多个层次落地，而不是单纯的做做BP就可以的。
二、目标牵引
要把降本增效的策略融入企业整体策略，要把降本增效的目标，融入企业KPI体系。
我们需要基于企业业务模式和价值链的分析，深入挖掘价值链各个环节的降本增效的潜力，找准原因和改善方向后，制定有针对性的降本增效目标，这些目标拆解为收入增长目标、成本费用降低目标以及业务层面的客户管理目标、营销目标、研发目标、采购目标、生产目标等等，形成业务和财务指标一体化的体系，环环相扣，业务与财务指标强关联。
以营销为例，既要有收入、收入增长、毛利率、应收款等财务指标，也要把财务数据打开，根据管理需要确定业务指标，如新客户数、客户保持率等，让财务数据能够与业务数据融为一体，业务数据的变化与财务数据结果变化强相关。
以研发为例，既要有研发投入预算，也要有转化要求，也要有新品形成收入的要求，也要有研发降本的预算和研发降本的产品品类等要求。
确定降本增效的财务和业务目标，通过目标牵引计划、预算和执行，让降本增效目标明确、计划可行、责任到位、预算匹配，让执行受控。
三、过程管控和分析考核
在规范经营管理数据和经营管理报表基础上，通过例会，及时解决关键问题，让执行得以顺畅。
定期开展经营分析，揭示问题，推动问题解决，聚焦目标。
所以，过程管控，要抓好三个重要工作：报表、分析和例会。
下期我们继续分享如何在整个价值链上进行降本增效。
欢迎大家一起交流探讨！
