风控助力降本增效“八策”
文摘
2024-10-28 19:48
中国
高质量发展是公司的永恒主题。站在微观的角度，可以把高质量发展理解为以最小的资源投入获得最大的效益产出。从实际操作来看，降本增效是促进公司高质量发展的有效抓手，是看得见、摸得着的工作方法。作为公司管理系统重要组成部分的风控工作，要结合自身职能，积极投身到降本增效活动中，为公司高质量发展贡献内控力量。
对降本增效中“本”与“效”，可以从更广阔的视角来理解：一切有益于公司提升盈利水平和盈利能力，助力推动高质量发展的因素都属于“效”；一切无助于公司提升盈利水平和盈利能力，阻碍高质量发展的因素都属于“本”。在这样的涵义下，风控可在八个方面发挥降本增效的作用。一、抓操作风险管理，降低操作风险损失，增加公司经营利润。在七大类风险中，操作风险是最直接、最显现的风险，在监管对行业的行政处罚中，操作风险损失是重要的因素。降低操作风险损失，就是增加经营利润，是最直接的“降本增效”。一方面，要以7月1日开始施行《银行保险机构操作风险管理办法》为契机，重整公司操作风险管理体系，更加广泛和精细地使用操作风险管理三大工具，让新《办法》所构建的操作风险管理新体系，真正落地生根开花结果，提升操作风险管理水平，减少操作风险损失。另一方面，要加大合规风险管控。对基层公司而言，操作风险是其最主要的风险，表现为因内部流程、人员、系统不当而导致的损失，其中违反法律及监管规定是重要内容，也就是说，合规风险是操作风险的重要组成部分。控制住了合规风险，也就控制住了基层公司的大部分操作风险。二、抓偿付能力管理，降低公司资本消耗，增加公司承保能力。偿付能力决定着公司承保能力，通俗地说，监管把公司偿付能力定义为“实际资本+风控能力”。也就是说，公司风控能力强，则可以节约资本；风控能力弱，则需要消耗资本。因此，提高风控能力，降低资本消耗，是风险管理助力公司“降本增效”的一种途径。一方面，公司应在监管150%至200% 的范围内，选择合理恰当的偿付能力充足率区间，保持核心偿付能力充足率、综合偿付能力充足率，既符合监管政策要求、保证合理的偿付能力，又与公司业务发展规模和结构相匹配，保持资本的合理占用，做到节约资本。另一方面，加强偿付能力风险管理，建立合理的偿付能力风险管理偏好体系，让风险容量与风险容忍度在在市场风险、保险风险、信用风险、战略风险、声誉风险、操作风险、流动性风险等七大类风险间，进行合理分配。争取监管对公司偿付能力综合评价有好的结果，从而节约实际资本。三、抓内控体系建设，降低部门之间壁垒，增加公司经营效率。公司职能式组织架构，有部门内部专业技能高度集中、单项业务处理效率高的特点，但部门壁垒高筑、交流协调不畅也是管理的顽疾。显然，打通部门壁垒就是降“本”，且这将有助于提高公司整体效率，就是增“效”。一方面，内控体系要在职能式组织架构基础上，植入流程导向的内控设计，在目标导向之下，支持跨岗位、跨部门作业活动，支持公司跨部门团队有效协作，追求整体作业的最优化，通过流程与职能的互补与协调，构建起一横一纵的和谐内控体系，以弥补职能制固有的不足。另一方面，流程是公司经营系统的框架，流程框架的质量决定了整个公司经营系统的质量。把流程作为公司经营系统的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式，整个公司经营系统才能够围绕客户需求建立秩序，达到和谐与高效的目的，实现资源上节约。四、抓三道防线建设，降低部门责任成本，增加整体防控效果。公司风险管理三道防线体系，既是监管政策的客观规范，也是公司管理的内在要求。三道防线的核心价值在于防控责任主体、边界清晰、各司其职，让公司整体风险防控效用最大化。一方面，要对各部门、各条线、各岗位的防控作用和职责，进行明确的界定和明晰的分工，确定各部门、各条线、各岗位彼此间的相对位置、相互关系，让它们符合公司风险发生、流动、聚合、控制的一般规律，同时，它应当保持与相关法律法规要求的一致性。另一方面，位于第二道防线上的风险管理部门，要积极承接管理层风险管理战略意图，制定公司全面风险管理规划；要在日常事务中发挥协调、督促、综合的作用，促进第一道防线上的销售、业管、财务、人力、行政等部门工作协调有序；还要与第三道防线上的内部审计衔接配合，让内审发挥确认与监督作用。五、抓风控资源配置，降低风险成本投入，提高风险收益水平。如何均衡投入与产出、成本与收入、风险与收益等关系，如何让公司价值最大化，是经营管理永恒的主题。风险管理是实现要素均衡、价值最大化的有效手段。它把风险承受能力作为一种稀缺资源进行管理，能够让单位风险承受能力发挥出最大的效能。一方面，公司风险承受力是稀缺资源，要运用全面预算管理的思想和方法，把稀缺的资源合理匹配至公司各部门、各条线、各环节，要在风险管理资源投入与高质量发展之间寻找内在的逻辑关系，通过提高风险管理投入产出效率，发挥对高质量发展的保驾护航和促进作用。另一方面，风险管理部门要在组织实施上动脑筋，要在人力、项目、工具之间寻找合理的配置，让各要素的边际效用最大化。要在整体风险管理与分层风险管理之间寻找合理的均衡，既要抓住风险管理重点工作，也要把一般的、面上的工作做好，让全面风险管理的效能实现最大化。六、抓风险事前防控，降低事后损失比重，增加风险防控成效。风险管理实施事前、事中、事后防控，是防控的一般规律，但受技术、方法、思想的影响，事前、事中、事后三者防控的重点和成效是不同的。显然，“防未病”一定比“治已病”的成本低、收效好。一方面，要加强信息技术与风险管理的融合，以金融科技改革为契机，强化信息科技对风险管理措施的赋能，整合公司内外系统、打通风险信息壁垒，提高大数据分析、风险监测等方面的信息化程度，提升风险信息捕捉及交叉验证的能力，大范围提高风险事前预警水平。另一方面，要高度重视事中、事后的风险防控工作。对于正在发生的风险事件，要按照突发事件处置预案进行处理；对于已经发生的风险事件，要进行深刻的分析，寻找真实的原因，研究切实的改进措施，并保持“举一反三”的监督检查。七、抓内控手册执行，降低岗位无序成本，增加个体履职效果。《内部控制手册》，是公司经营、管理、作业、操作的标准，是公司可以与客户、同行、社会交流的依据，是展示和证明公司专业性的唯一专业标识。一方面，要强调严格执行《内部控制手册》的重要性，岗位人员实务操作必须施行“按图施工”，要把《内部控制手册》作为检查、稽核、监督、考核、奖罚岗位人员工作质量最重要的依据。通过执行内控手册展现专业素养，降低效率成本。另一方面，风险管理部要保持对《内部控制手册》的动态关注，要随着环境、法律、市场、客户、技术等诸要素的变化，根据变化了的业务特征、业务流程、作业标准、管理模式、监管政策、人员素质、风险状态等，及时组织修订内控手册，保持内控手册的先进性、及时性、合理性、客观性。八、抓风控文化建设，降低无知无畏意识，增加风控文化力量。风险管理的根本源头，在于公司风险治理结构，在于风险管理的文化，它是风险管理的土壤，不同的类型的风险管理文化，自然产生出不同类型的风险管理“果实”。培养“内控创造价值”的风控文化，是更深层的“降本增效”。一方面，管理者要做风险管理文化的传播者。传播风险管理的基本概念、基本原理、基本规律，让科学的理论成为先导；要传播风险承受能力是公司稀缺资源的观念，让“公司收益/风险承受能力”最大化成为管理者的思维习惯；要传播依法经营也是生产力的合规意识，让遵章守纪成为员工的自觉行为，让合规经营成为各级管理者的自然选择。另一方面，要做风险管理文化的践行者。要在风险管理战略、年度计划、工作任务、落地项目上，做到科学合理、切合实际；要在风险识别、风险计量、风险评估、风险防范上，做到风险可控制、管理有效益；要在创新工作思路、制度、流程、方法、工具上，做到效率更提升、工作更便捷。盈利是公司经营管理的最终目标，是统领公司经营管理工作的总标杆，降本增效是实现这一目标的有效途径。作为公司重要组成部分的风险管理，要用降本增效来统筹和审视自己的具体工作，并把它作为衡量和检验风险管理工作的重要尺度。
