财务指标作为企业运营状况的量化反映，成长性指标备受瞩目。销售收入增长率和利润增长率等指标，在企业发展的初期阶段，能够直观地反映企业在市场拓展和盈利方面的进展，帮助企业管理者明确改进的方向，无论是优化生产流程、拓展销售渠道还是提升产品质量，都能以这些指标为依据进行有效的决策。然而，随着企业的不断壮大，财务指标过于综合和笼统，难以精确地勾勒出企业战略目标的轮廓，也无法清晰地指导各个环节如何实现有效的协同合作。
企业需要将财务指标与战略意图紧密相连，使综合性的财务指标层层分解，精准地投射到实现战略目标的关键领域。通过这种分解，企业可以明确在各个关键领域中应达到的具体表现，进而对这些表现进行细致的衡量。为各部门之间的协同行为指明了明确的方向，提出了具体的要求。例如，效益性指标中的总资产利润率和净资产利润率，直观地反映了企业资产的利用效率和盈利水平。效率性指标如存货周转率、应收款回收期和人均销售收入，则从企业运营的速度和质量方面提供了关键洞察。存货周转率揭示了企业库存管理的效率，应收款回收期反映了企业资金回笼的速度，人均销售收入则体现了企业人力资源的利用效率。偿债性指标中的流动比率等，则关乎企业的财务稳健性，确保企业在债务偿还方面具备足够的能力。全面展现企业的生存和发展态势，不仅涉及投资者对企业盈利能力和回报的关注，也与企业主对企业资产增值期望和员工对自身利益诉求相关。
德鲁克曾深刻地指出，财务指标仅仅是企业经济成果的一种规定性，它如同一条底线，明确了企业想要在市场中生存下去所必须达到的经营结果或经济成果。然而，财务指标并未揭示这些经济成果是如何产生的，以及企业需要具备怎样的条件和能力才能实现这些成果。当企业发展壮大为一个庞大而复杂的经营运行体系时，如何依据这些最终的财务成果实现有效的协同，便成为了人力资源管理领域的核心主题。人力资源管理并非孤立的技术层面的事务，它实际上是整个生产经营系统中不可或缺的有机组成部分。企业的每一个决策、每一项战略的实施，都离不开人的参与和推动。因此，在讨论人力资源管理问题时，必须站在企业生存与发展的全局高度，与企业的核心决策者，如CEO、CFO进行深入的探讨，共同探寻如何实现战略协同，使企业当前的经济成果与战略目标之间建立起直接联系，从而赋予财务指标协同含义。
中石油和中石化在面对外国石油公司在中国市场的潜在竞争威胁时，中石油和中石化深知战略布局的重要性。他们的战略核心是阻止外国石油公司在中国的战略展开，而实现这一战略的关键在于迅速占领国内的分销体系。尽管在加油站建设初期，大规模的投资导致财务指标出现负利润，但他们凭借清晰的战略阐述，向投资者展示了这一战略布局的长远意义和价值，以及这一战略将如何在长期内为企业带来稳定的收益和市场竞争优势。这充分表明，企业在制定战略时，必须赋予财务指标明确的战略含义，使财务指标成为战略实施的有力支撑，而非仅仅关注短期的财务得失。
深入探讨企业生命周期与战略重点之间的关系，战略涵盖了企业价值链的选择、经营模式的确定等多个层面。当企业在价值链中的位置和盈利模式确定后，其战略重点在很大程度上受到企业生命周期的制约。在初创期，产品和业务发展具有巨大的潜力和广阔的空间，企业成败的关键在于能否集中有限的资源，全力以赴地开发出具有市场竞争力的新产品、拓展新业务领域并在市场中站稳脚跟。在这一时期，企业整体的财务绩效要求主要体现在新市场或新业务、新产品的销售收入增长率上。因为在这个阶段，企业规模较小，销售收入规模和现金流量总量相对有限，销售收入的增长成为衡量企业发展潜力和市场接受度的关键指标。企业需要通过快速增长的销售收入来证明其产品或服务的市场价值，吸引投资者的关注和支持，同时为企业的进一步发展积累资金。
随着企业进入成长期，企业的战略重点发生了重大转变，从单纯的产品经营逐渐走向企业经营，竞争的核心也从产品本身转向基于价值链的竞争。企业需要建立起一套高效的运营体系，提高整体运行效率，确保在市场放量增长的过程中，能够稳定地控制市场份额。企业成败的关键领域涵盖了从产品开发到市场开发、渠道建设、客户关系深化以及市场投入等多个环节。企业不仅要关注产品的创新和质量提升，还要注重市场渠道的拓展和客户关系的维护，通过全方位的努力来提高企业的市场竞争力。企业重要的财务指标也发生了变化，净利润、净值报酬率和经济增加值（EVA）等成为衡量企业经营绩效的关键指标。净利润反映了企业在扣除所有成本后的实际盈利水平，净值报酬率则体现了企业自有资金的使用效率，而EVA则从股东价值创造的角度，综合考虑了企业的资本成本，更加全面地评估了企业的经营业绩。这些指标的提升，意味着企业在成长期不仅实现了销售收入的增长，还在盈利能力和资本利用效率方面取得了显著进步。
当企业步入成熟期，企业想要获取利润变得愈发困难，价格战成为市场竞争的常态，企业的利润空间被不断压缩。此时，企业的战略重点转向控制成本费用，通过精细化管理，优化内部流程，降低各项成本费用，确保每一分投入都能产生最大的效益。现金回流最大化成为企业的关键目标，因为只有保证充足的现金流量，企业才能在激烈的市场竞争中保持稳定的运营。在这一时期，企业的财务指标重点关注现金流量周转，因为现金如同企业的血液，只有保持良好的血液循环，企业才能维持生命。此外，销售费用占销售收入的比例、单位成本的降低率等指标也成为衡量企业成本控制能力的重要依据。企业需要通过降低销售费用、优化成本结构等方式，提高自身的盈利能力和竞争力。部分企业在这一阶段意识到产业升级的紧迫性，试图通过转变经营模式、培育核心竞争力来实现突破。
在企业的运营管理中，绩效考核评价指标必须进行有效分解，使整个分工协作体系能够紧密统一于企业生存发展战略，建立起一套科学合理的基于战略的关键绩效指标体系。在这个体系中，每个指标都应与企业的战略目标紧密相连，能够准确反映企业在不同发展阶段的关键成功因素。同时，企业还需要为这些指标赋予具体的目标值，基于企业的历史数据、市场环境、行业趋势以及企业的战略规划进行科学合理的确定。企业必须明确每个环节的责任主体和直接责任人，建立有效的沟通机制、明确职责分工、加强团队协作等方式，确保整个企业运营管理体系的顺畅运行，实现战略目标。
