营销战略16：企业产生与交易成本
文摘
2024-10-30 07:52
陕西
在我国经济发展的进程中，流通领域的改革自1978年便已启动。然而，令人意想不到的是到20世纪90年代，流通领域却依旧呈现出一种无序的状态，商业资本未能有效形成，充斥其中的多是投机行为。![]()
在这样的大背景下，ChangH公司采取了一种独特的策略。它巧妙地利用了经销商对利益的追逐心理，促使他们展开激烈的竞争。这种竞争模式就如同自然界中“螳螂捕蝉，黄雀在后”的生态链一般。由于不同层级的商业利润差价存在差异，每个环节的参与者都有着各自独特的利益考量。例如，那些拿到14个扣点的经销商原本盘算着慢慢销售彩电以获取利润，可是很快就会面临来自下家的挑战。下家可能会告知他们有价格更为低廉的货源，当他们进一步去了解时，竟发现别人可能拿到了更为有利的价格，比如16个扣点甚至更多。在这种情况下，为了保持竞争力，他们不得不选择降价。而一旦降价的趋势形成，就如同股市中可怕的熊市一般，具有强大的传染性。所有的经销商都深知，在这种价格不稳定的环境下，每多持有一天货物，就意味着多承担一天的风险。他们不清楚其他竞争对手所拥有的价格优势究竟有多大，无论是零售价还是批发价，都充满了不确定性。因此，他们纷纷选择尽快抛售手中的彩电，以求在价格进一步下跌之前减少损失。这种集体抛售的行为，最终导致了彩电行业出现了熊市价格的局面。1996年，ChangH凭借这种独特的销售模式，取得了令人瞩目的成绩，实现了销售收入和销售量均达到440万台的佳绩。1997年，ChangH继续沿用这一模式，销售量更是达到了660万台。相比之下，同年的TCL在市场表现上则显得逊色许多，仅仅销售了130多万台。ChangH的这种强大影响力，使得它在整个彩电行业中成为了焦点。它的一举一动都如同在平静的湖面上投入了一颗巨石，激起层层涟漪，对整个行业产生了深远的影响。甚至有这样一种夸张的说法：“ChangH打个喷嚏全国肯定感冒。”据相关消息，有人打听到ChangH1998年产量为880万台，而后又有消息称其计划产量修到了1050万台。在绵阳召开的记者招待会上，ChangH还宣称要达到中国市场50%的市场份额，同时要对行业进行清理门户。ChangH的这一系列举动，无疑在行业内引起了轩然大波。要知道，自1978年外资品牌通过香港这个过渡口岸进入中国市场以来，直到当时，它们一直稳定地占据着12%的市场份额。剩下的市场份额则被众多国内品牌所瓜分，其中包括康佳、TCL、海信等知名品牌，以及上海金星、北京牡丹、南京熊猫等地方品牌。在这样激烈的市场竞争环境下，众多企业能够争夺的空间仅有38%，这无疑让整个行业都处于一种高度紧张的状态。面对ChangH的强大攻势，各个企业都在绞尽脑汁地寻找应对之策，试图在有限的市场空间中谋求生存和发展之路。尽管ChangH的销售模式在短期内取得了显著的成效，但从更深入的角度去分析，它存在着诸多缺陷。从过程效率的角度来看，它仅仅完成了流通过程中的一个对接问题，并没有实现对整个流通过程的全面支配和有效控制。这种模式在很大程度上背离了消费过程，忽视了消费者的需求和反馈。同时，ChangH对经销商的支配力也较为薄弱，无法从根本上掌控整个销售渠道。在思考中国的流通业、营销和销售问题时，我们必须置身于一种学理思维的框架之中。只有这样，我们才能更加清晰地认识到ChangH模式的缺陷以及其致命之处。ChangH模式不仅在实践操作上存在不足，而且在理论层面上也与消费领域的基本原则相背离。这提醒我们，在企业的经营和发展过程中，必须要全面考虑各种因素，遵循市场规律和学理原则。按照科斯的理论，企业的产生和发展是与交易成本密切相关的。当外部的交易成本较高时，企业应该将外部的交易过程转化为内部管理过程，通过加强内部管理来降低成本，提高效率，从而实现企业的稳定发展。相反，当内部的管理成本过高时，则应该考虑将部分内部管理过程转化为外部交易过程，借助市场的力量来优化资源配置，提高企业的竞争力。这种理论为我们理解企业的经营模式和市场行为提供了一个重要的视角，也为我们在面对类似ChangH模式的问题时，提供了一种思考和解决问题的方向。总之，ChangH模式在彩电行业的发展历程中具有重要的地位和影响。它既为我们展示了一种创新的销售策略在短期内可能带来的巨大成功，也为我们揭示了这种策略在长期发展过程中可能存在的缺陷和不足。通过对ChangH模式的深入研究和分析，我们可以从中吸取经验教训，为中国流通业和企业的未来发展提供有益的参考和启示。
