库存管理对成本影响
库存管理犹如企业健康的晴雨表，直接反映着企业的运营状况。存货就如同人的身体状况的反映，无需看医生，只需查看存货便可了解企业的健康程度。如果存货过多，企业就像一个人处于亚健康状态，各种问题接踵而至。过多的原材料或产品堆积在仓库中，原本有价值的物品随着时间的推移可能变得一文不值。这种现象不仅浪费了企业的资源，还带来了一系列严重的经济后果。
从成本角度来看，库存管理不善会导致企业成本大幅增加。以一件产品为例，如果年初其价值为1000元，到年末由于要增加25%的库存管理费用，其价值理论上应为1250元。然而，由于市场因素和产品自身的贬值，到了第二年年初，这件产品可能只能卖到750元。如此一来，里外一算，企业在这件产品上的潜亏就达到了500元。对于一个拥有多个分公司的销售网络而言，存货问题的影响更为严重。假设在全国有30个分公司，经营一到两年的时间，由于库存管理不善，每个分公司在存货上的潜亏可能在100万-200万之间。那么，整个30个平台加起来，损失可能高达6000万，这无疑是一个巨大的数字，会导致企业利润大量流失。
此外，存货本身还会占用企业大量的资金，这使得企业的财务费用增加，资金周转速度降低。为了降低存货水平，企业往往会采取一些措施，如降价促销和铺设销售网络等。然而，这些措施又会引发一系列新的问题，其中人工费用的增加尤为突出。例如，一个原本工资为1000元的员工，由于企业为了推动销售和管理存货相关工作，实际开支可能会达到3000-4000元。而且职位越高，其职务开支越大，这进一步推高了企业的成本费用。
企业经营中的资金周转
企业的流动资金周转是其生存和发展的命脉。在实际经营中，企业能够投入到流动资金中的资金是有限的，而资金的周转速度直接影响着企业对流动资金的需求。以不同的周转周期计算，所需的流动资金数额差异巨大。例如，以45天周转一次来计算，一个销售收入达到100亿的公司，实际上所需要的流动资金可能只有20亿左右，甚至可能更少。
但是，如果企业的资金周转出现问题，比如某个月的资金无法按时回流，那么对于那些依赖资金周转的企业来说，无疑是一场灾难。就像一个原本需要20亿流动资金的企业，如果这20亿资金无法按时回流，企业将陷入困境，可能不得不寻求银行的银团贷款来维持运营。
除了资金周转问题，企业在经营过程中还经常面临断货和积压的双重困境。这两种情况就像一把双刃剑，无论是产品供应不足还是库存积压过多，都会对企业的经营造成严重影响。解决这个问题的关键在于企业能否实现一种空间上的平衡，即将断货和积压的情况降低到企业能够有效调整的范围内，从而提高整个系统的运营效率。
为了实现这一目标，企业需要在响应市场需求时更加灵活和精准。这就要求企业能够根据月计划、半月计划或旬计划等不同的时间周期，对产品的品种总量和结构进行滚动式的修正。
生产与销售对存货影响
企业的生产和销售模式是决定存货水平的关键因素，不同的模式会产生截然不同的结果。以餐饮行业为例，我们可以清晰地看到这一点。传统的餐饮生产模式往往是老板根据自己的经验预估当天能够销售的面条数量，然后安排伙计进行生产。比如，老板预估一天能卖100碗面，于是伙计们就按照这个数量进行生产。然而，实际销售情况可能与预估不符，最终可能会剩下大量的面条，就像故事中提到的可能剩下10碗面。这种情况不仅造成了食物的浪费，更重要的是给企业带来了经济损失。
与之相反，一种更为合理的生产模式是根据客人的订单来拉动生产。例如，餐厅可以提前准备好面条和调料，并且将其标准化处理。当客人下单后，后厨能够迅速根据订单要求制作面条，并以最快的速度交付给客人。在这种模式下，餐厅几乎没有存货，或者存货量非常少，从而有效地避免了因存货积压而带来的损失。
从更广泛的企业层面来看，不同的生产模式对库存管理有着深远的影响。一类生产方式以戴尔模式为代表，它是一种大规模定制生产方式。在这种模式下，企业根据客户的订单需求进行生产，能够精准地控制存货水平，从而避免了大量库存积压的问题。如果企业无法采用一类生产方式，还可以考虑二类生产方式。例如，在面条生产中，可以从订货开始拉动面条的交货，减少面条的库存，然后进一步拉动材料的供应，确保整个生产组织过程没有损失，并且效率最高。
此外，还有一种NPS生产方式，它具有独特的优势。这种生产方式比丰田的准时制生产方式（看板管理）更为先进。它的逻辑是订单拉动成品库，成品库降低安全库存后拉动零件，零件下降再拉动材料库，通过前后工序的紧密配合完成响应式生产。
经营模式转变探索
在生产驱动方面，企业必须从传统的生产方式转向市场驱动。这意味着企业要更加关注市场的需求变化，根据市场需求来调整生产计划和产品种类。不再是盲目地生产大量产品然后推向市场，而是要实现定制化生产，满足不同客户的个性化需求。
企业在经营方式上要从间接经营转向直接经营。这包括从企业直接进入分销商，然后再进入网络销售渠道，减少中间过多的分销环节。企业要让业务员和理货员充分发挥作用，去整理和优化价值链，在终端市场上拉动销售，并且帮助经销商建立更加完善的网络体系。
企业在资源配置方面也需要做出重大调整。企业不应再将大量资源仅仅建立在物理平台上，而是要将资源合理配置在流通领域中的营销队伍建设上。通过培养和壮大营销队伍，让业务员能够更好地整合现有的流通渠道，主推企业的产品，实现深度分销的目标。
企业必须提高自身响应市场的速度，有效地解决存货问题，避免企业在不挣钱的情况下继续盲目扩大规模，从而导致生产到销售的效率不断降低。如果企业不能及时做出改变，很可能会陷入经营困境，甚至走上一条不归路。
