公司KPI责任主体的明确是企业战略实施的重要保障，更是企业在激烈市场竞争中保持稳健前行的关键。公司KPI责任主体的缺失就像一团迷雾，笼罩着整个组织的管理体系。大家看似忙碌，却因缺乏明确的责任导向，工作如同无头苍蝇般盲目。这不仅导致员工对工作目标的理解产生偏差，更使得企业资源无法得到有效配置，即便在某些企业勉强确定了责任主体，但其与KPI之间的关系却若即若离，让人难以捉摸。员工们不清楚这些指标是否真正构成自己的责任，也不知道如何将其转化为具体的行动，这种不确定性造成混乱与低效。
创业初期，企业规模较小，领导者往往能够凭借个人的魅力和能力，将领导力和管理力深度融合，推动企业快速发展。然而，随着企业规模的不断扩张，管理层级逐渐增多，信息传递在层层关卡中逐渐失真，领导力的贯通性也随之被削弱。此时，人力资源管理的重要性便凸显出来，“经理人管人事”这一原则本应成为贯穿企业管理的主线，将领导力和管理力紧密结合。但现实中，许多企业却未能有效贯彻这一原则，导致战略决策权与经营管理权相互脱节，现代企业制度建设也因此受阻。
民营企业在公司KPI责任主体方面存在着诸多棘手问题。在一些企业中，一次创业的老板在选拔经营管理阶层时，常常陷入两难境地。一方面，他们希望将企业做大做强，需要引入专业的管理人才；另一方面，又难以割舍对企业的绝对控制权，导致领导力在向下传递过程中受到阻碍，管理团队的发展空间也受到严重限制。这种矛盾就像一把双刃剑，既制约了企业的发展，又让老板们陷入焦虑与困惑之中。这不仅导致企业战略执行受阻，经营业绩下滑，也让老板错误地认为是执行层面出了问题，而忽视了战略决策与责任主体不明确这一根本原因。
深入剖析这些问题的根源，我们不难发现，企业管理问题的症结在于未能建立起一套科学、完善的规则体系，从而导致领导力和管理力难以在企业内部生长。从战略决策权的角度来看，企业战略本应是整体决策的坚实基石，为企业的发展指明方向。战略决策权的理性建立绝非一朝一夕之功，企业必须坚定不移地依据战略进行决策，确保每一个决策都与企业的长远发展目标紧密相连，否则战略将沦为一纸空文，失去其应有的指导意义。在决策与经营管理权分离方面，明确公司KPI的第一责任者是企业管理的重中之重。
组织部门的划分应紧密遵循价值链的要求，确保关键流程在有限责任主体的协同下高效通过，避免多头管理带来的混乱局面。许多企业在组织结构设计方面存在着严重的认识误区，未能真正理解组织架构与价值链之间的内在联系，从而导致企业管理陷入混乱。董事会作为企业的战略决策核心，应充分信任并依靠总裁及高管团队来实现企业的战略意图。将经营管理的重任明确赋予总裁，实现战略层与执行层的有效分离，是现代企业管理的重要原则。在这一过程中，增强组织决策理性、依靠制度规范运行。
为从根本上解决这些问题，企业必须坚定不移地明确公司KPI的主体责任者为总经理和总裁。总经理应围绕绩效、业绩、市场、队伍、资产、客户或市场基础、竞争地位等关键方面，做出全面、系统的承诺。这一承诺不应仅仅停留在口头上，而应以具体的管理举措和详细的计划为支撑，确保每一项承诺都具有可操作性和可衡量性。只有当总经理明确了自己的责任，并以实际行动积极履行承诺时，企业才能给予其充分的授权，使其能够在经营管理过程中拥有足够的自主权。同时，企业应建立健全有效的追溯机制，如同为企业管理装上了一把“安全锁”，确保总经理在履职过程中严格遵守承诺，一旦出现偏差，能够及时追溯责任，促使其及时调整策略，确保企业始终朝着正确的方向发展。
企业还需高度警惕职能制结构带来的多头领导问题，坚决维护总经理在企业管理中的核心地位，应拥有对企业人、财、物等资源的全权管理权力，确保所有资源都能围绕企业的总体目标进行合理配置和有效利用。职能部门应明确自身的角色定位，作为总经理的参谋和助手，为其提供专业的建议和支持，但绝不能越权干预总经理的决策。财务部门作为企业的重要职能部门，更应深刻理解自身的定位。在无单项授权的情况下，财务部门应严格遵循财务法律法规和规章，仅对不符合入账要求的票据行使拒绝权，而不得擅自阻止总经理批准的决策。对于总经理的决策，财务部门可以提出合理的建议，若建议未被采纳，可保留在高层执行委员会中起诉或投诉的权利，以确保企业决策的科学性和合理性。
