二战以后，卡西欧兄弟俩决定创业，他们准备进入电子计算器领域。然而，这个领域在当时实际上已经有很多大企业在里面把持着。当卡西欧兄弟俩睁开眼睛审视这个市场时，他们被眼前的景象惊呆了。在这个领域中，存在着多个方阵的大企业。比如，第一方阵有日立、索尼这样的行业巨头；第二方阵有松下、东芝等实力强劲的企业；第三方阵也有夏普这类具有一定竞争力的企业。
卡西欧兄弟俩作为初出茅庐的创业者，要进入这个领域去和这些大企业进行正面冲撞，从表面上看，他们似乎必死无疑。但是，他们并没有被眼前的困难吓倒，而是仔细地研究市场数据，试图从中找到突破的机会。令人惊讶的是，在这个领域当中真正占据主导地位、独占鳌头的企业，居然不是那些处于第一方阵和第二方阵的大企业。包括当时颇具影响力的企业在内，实际上是夏普在这个市场中脱颖而出，它所占据的市场份额达到了令人瞩目的34%。这意味着夏普在这个领域几乎占据了“三分天下有其一”的优势地位。
卡西欧兄弟在审视这个市场时，敏锐地察觉到了夏普的成功之道。他们意识到，只要能够弄清楚夏普是凭借何种方式在市场中立足并取得优势的，那么他们自己就有可能找到进入这个市场的契机。经过深入的观察和分析，他们发现夏普的经营方式主要集中在三个关键方面：变款式、变产量以及变价格。夏普的这种经营策略具有很强的系统性和节奏感。具体来说，夏普每年都会以一个相对稳定的速度来变换产品的品种。例如，它可能会以25%的速度提高更换品种的频率，以此来不断推出新的产品款式，满足市场多样化的需求。在推出这些新品之后，夏普紧接着会把这些新品的产量逐步提升。随着产量在规模上的不断提升，规模经济效益的曲线便开始发挥作用。此时，夏普会根据市场的反应和成本的控制，适时地降低产品的价格。
这种经营策略的巧妙之处在于，它能够让夏普在市场竞争中始终占据主动地位。当夏普推出一款新的产品时，它实际上就能够先于对手获得领先的优势，从而获取附加价值。而当对手察觉到夏普的新品并试图跟进时，夏普已经凭借其提前布局赢得了一个宝贵的时间差。在这个时间差内，夏普已经做好了充分的准备，可以迅速地将产品的产量放大。随着产量的迅速增加，单位产品的成本就会相应地下降。基于成本的降低，夏普就有了更大的空间来调整价格，它可以把价格大幅往下拉，从而刺激整个市场的销量大幅上升。
相比之下，对手在这个过程中就显得十分被动。对手没有能够在新产品推出的初期就获得相应的好处，当他们由于市场竞争的压力也把产量放上去的时候，实际上夏普已经把这个产品的产量放到了一个相对的极限值。紧接着，夏普会迅速推出下一款新品，然后果断地放弃当前这一款产品。通过这种不断推陈出新、灵活调整产量和价格的方式，经过几个回合的竞争，夏普就能够将对手置于一种极为困难的境地。在这个市场上，对手始终难以获得足够的利润空间，从而在竞争中逐渐处于劣势。
这种市场竞争的策略并非只存在于电子计算器领域。在电讯行业中，我们也能看到类似的情况发生。电讯行业中有三家颇具影响力的大企业，据传闻，他们三家在新加坡召开了一个重要的会议。在这次会议上，他们主要讨论的是针对中国市场的策略问题。经过深入的探讨和分析，他们得出了一个重要的结论：那就是不能给中国企业像家电企业那样的发展机会，一定要吸取日本企业当年进入中国市场时所犯下的错误和教训。
基于这样的共识，这三家电讯企业决定采用一种与夏普类似的经营策略，即达成一致的意见，在市场经营中注重变款式、变产量和变价格。从那以后，我们可以明显地观察到，他们所生产的手机在款式上的变化速度变得非常快。大概每个月都要推出一款新的手机款式。通过这种频繁推出新款手机的方式，他们首先在新款手机上获取较高的利润，也就是所谓的“薄利多销”中的“利厚”阶段。紧接着，随着市场的逐渐接受和销量的上升，他们会对新款手机进行放量生产，通过大量销售来赚取更多的利润。
当竞争对手察觉到这种市场变化并试图跟进时，这些电讯企业又会迅速地推出新的款式。我们可以从诺基亚的经营方式中清晰地看到这种策略的应用。诺基亚在市场经营中，往往会推出一款具有创新性概念的手机作为先锋，这款手机主要是用来吸引消费者的眼球，打造品牌形象和市场影响力。而当这款手机在市场上获得一定的关注度和认可之后，诺基亚紧接着会推出另一款手机，这款手机则主要是以追求销量为目标，也就是所谓的“做量”。在这个过程中，诺基亚会根据不同的阶段和市场需求，合理地调整手机的价格。当某一款手机在市场上达到一个销量的高峰，也就是达到一个亮点的时候，诺基亚必然会将这款手机的价格往下调整。随着价格的下降，这款手机的销量会进一步上升，而与此同时，诺基亚会将所有的营销资源，包括广告促销、终端销售点的布置等，全部围绕这一款正在追求销量的手机进行集中配置。当这款手机在市场上站稳脚跟，达到其市场目标之后，诺基亚就会果断地放弃这款手机，不再将其作为主要的盈利产品，而是将注意力转移到下一款手机上。然后，下一款手机在进入市场时，同样会遵循先提高产量，然后拉低价格的策略，从而使整个手机的销量迅速上升。通过这种不断循环的经营策略，这些电讯企业在市场竞争中始终保持着较强的竞争力。
卡西欧兄弟在观察到夏普的经营模式以及电讯行业的类似策略之后，深受启发。他们认为，如果自己能够按照夏普的这种经营模式去开展业务，那么他们就有可能在这个竞争激烈的市场中超越对手，使得那些大企业原本相对于自己的优势无法发挥作用，从而对自己不再构成威胁。然而，他们并没有满足于仅仅模仿夏普的经营模式，而是进一步深入思考：既然已经看清了夏普的经营方式，那么问题在于自己能不能找到一种比夏普更厉害的经营方式呢？如果没有更好的方法，那么自己是否只能选择模仿夏普呢？如果要模仿别人的经营模式，并且还想要在市场中出人头地，那么只有一种办法，那就是要比被模仿者做得更狠。
经过深入的研究和分析，卡西欧兄弟发现，就目前的市场情况和自身的资源条件而言，并没有更好的方法能够打败夏普。他们最终决定追随夏普的经营模式，但在具体的实施过程中，他们会比夏普更加激进。他们决定以50%的速度更新产品品种，这个速度相比夏普的25%有了大幅提高。同时，他们会以200%的速度提高产品产量，以及以100%的速度降低产品售价。通过这种更加激进的经营策略，卡西欧兄弟在经过几年的市场打拼之后，赢得了37%的市场份额，与此同时，夏普的市场份额却因为卡西欧兄弟的竞争而跌落到10%左右。在这个行业当中，由于卡西欧兄弟的强势进入，市场格局发生了巨大的变化。原本占据较大市场份额的很多大企业，在面对卡西欧兄弟的竞争压力时，开始逐渐退出这个市场。甚至在这个领域当中，还有一些企业因为无法适应这种激烈的市场竞争环境，最终走向了破产的结局。
从卡西欧兄弟的经营故事中，我们可以提炼出一个非常重要的思想，这个思想对于每一位企业家来说都具有重要的启示意义。那就是，所谓的企业家，其实他是不能仅仅局限于手中现有的资源的。他必须要深入地弄清楚在自己所从事的这个行业当中，主导的经营方式和模式是什么，以及这种经营方式和模式所遵循的经营规则又是什么。然而，令人遗憾的是，这个对于企业家来说至关重要的问题，却一直没有引起理论界的足够重视和深入讨论。
作为一个现代企业的企业家，当他决定要进入一个新的市场时，他首先要做的事情就是要看透这个市场中他的主要竞争对手所采用的经营方式以及由这种经营方式所主导的竞争规则。只有在充分了解了这些关键信息之后，他才能够根据自身的实际情况，去构建一个适合自己的经营模式。如果一个企业家不能在这个方面做到足够的了解，不能清楚地知道对手是怎么做的，也不清楚自己的盈利模式和经营模式应该是什么样的，那么他千万不要轻易地进入这个市场。因为在一个竞争激烈的市场环境中，如果没有一个清晰的经营策略和模式，企业很容易陷入困境，最终可能导致经营失败。
曾经有人形象地说过，企业家就是这样一种具有特殊精神的群体。企业家精神就是一种不顾手中现有资源的限制，勇于去捕捉市场机会的精神。这种精神激励着无数的企业家在市场的海洋中勇敢地探索和拼搏，尽管可能会面临各种困难和挑战，但他们依然坚定地追求着自己的商业梦想。
