作家杨绍斌回忆道，“2002年，桂花城开始交付，成为杭州城西最好的住区。绿城也因为桂花城的成功营造，声誉日隆。”在业界的一片好评声中，绿城却在公司内部对桂花城的营造全程进行了深入细致的经验教训总结，形成了一本100多页的《桂花城批判》，发给绿城员工学习内省，里面囊括了规划、施工、景观、销售、物业管理等园区营造中的细节缺憾。这次批判，让绿城在中国房地产发展史上精彩闪耀了二十年。2018年，阿那亚官微发布了马寅《我的罪己书》，里面写道：我的不足也显而易见，急躁的开发商心态，开发本位而非运营思维，对生活理解不深刻不到位。这些心态不只影响营造，运营、服务很多方面都会有，更严重的，是影响我对阿那亚战略层面的思考。马寅的反思，让阿那亚走向新的运营之路。5年后，阿那亚已经成为文化品牌，生活品牌，而非单一的房地产商。在刚刚过去的小长假里，阿那亚北戴河取得了运营的新纪录。这是两次地产圈里知名的自我批判，内部反思，类似于历史上古代皇帝的“罪己诏”。前段时间，手哥受邀去成都参加了万华投资集团目标马拉松战略会。与其说是企业战略会，不如说是内部自省会。手哥记录了近200条，在这里辑录12条做分享，有肯定，有否定，有反思，有激励。看下来，这或许是又一房企自我批判的罪己诏。上半场，是关于世界、国家、行业三大板块的纵横观察与思考，视野开阔又投射到自身。下半场，是关于企业现状、剖析、方向的反省与批判，温和又尖锐。世界是个草台班子，急剧变化中，局部的翅膀挥舞也会掀起全球的风浪，万华在失控与可控中掌握着平衡。万华目标与尺度会，始于2019年。之前的2018年，麓湖销售约30亿元。2019年初目标与尺度年会之后，这一年销售约68亿元。麓湖有了目标与尺度追求，也开启了增长期。接下来四年，2020年约69.5亿元，2021年约74.9亿元，2022年约92.4亿元，2023年约170.1亿元，即使在口罩+地产大限+经济下行期间，麓湖也在逆风飞扬。目标是方向，尺度是标准，麓湖的增长在万华的可控范围之内，如同太极行家手中的“雀不飞”。麓湖的逆势增长，要从万华十规说起，这是它的底色。其中的战略选择是：长期主义，特立独行。不仅耕耘了十几年的麓湖是这样，在重庆的麓悦江城一样，先投下100亿元深耕。万华的长期主义，每年都有不同解读。2024年，长期主义不是“坚持就是胜利”，而是“求变才能长远”，长期主义是“时刻思考如何活得更久”的危机意识。这种危机意识，也体现在对全球的宏观变化与微观洞察，从战争到娱乐，从政治到经济，从基辛格的离去到霉霉的演唱会……万华集团现有4117人，2023年三个盘共销售约190亿元，目标马拉松两天大会参与者约200人，约占5%的中高管。这样主题声势浩大的会，一年有一次，就是为了让战略思想传递到一线末端，寻找战略共识共创。在孙子兵法，叫做：上下同欲者胜。在万华十规，生态愿景有一条：协同共生。一个小数据显示，在过去一年里，万华一位高管的年度会议达到了896次，其中设计类及方案调整占一半，涉及到产品线调整的有11次。在手哥看来，这是万华十规的“迭代进化”体现之一，在这个时代，迭代进化的意义比以往更大，迭代不是向前，而是向正确的方向。没有人清楚往哪里进化，找到大方向、摸索、试错、高频复盘是重要的方法论，积累量变产生质变。允许改变犯错，不允许不变。每一次会，乃至每一次设计的反复与打磨，打破与重建，都是在进化。这种创新是自上而下，由内而外的。万华投资总裁罗立平自称“罗三最”，最偏执、最折腾、最自虐。他说，最偏执挂钩战略的笃定，最折腾与创新息息相关，而最自虐则是一种勇于跳出舒适区，接受挑战的精神。外部人看到麓湖的建筑，看到有形的空间，是美的，创新的，耳目一新的。在内部，万华对于新技术的应用，也是领先的。“先进企业，先用飞书。”飞书是企业内工作沟通的必备。今年的目标马拉松大会PPT制图，几乎全部使用AI而成。为此，万华把国内国外几百种AI工具研究了一遍。有别于传统的房地产企业，万华更像是互联网科技企业，是一家创新型组织。麓湖2023年销售170亿元，这个业绩在国内单盘可谓是登峰造极了。水面之下，数据更惊人。套均价1000万以上，别墅最高总价1.05亿元，大平层最高总价4700万元，千万级以上用户占全成都92%以上，高端用户的吸附能力极强。可谓是西南CEO，排队买麓湖。另一数据显示，业主复购与业主推荐购买达到60%，业主粘性与口碑较高。在成交业主之外，万华内部有更高的要求，注重新增客户比例，以及是否有更多人了解麓湖，也在追问，成都2140万人对麓湖的知晓率。万华内部开炮产品力，麓湖初期产品力具有竞争优势，现在是否还能领先？他们从内装、精装、景观、用材、窗墙比、窗地比等多个维度，与成都及全国优秀案例做横纵向对比。比如阿那亚的精神建筑与运营能力，缦合北京的色彩高级感，杭州中心大堂材质的质感，杭州芝兰月华沿街咖啡馆的精致，金沙东院的场景营造。万华学习不唯城市，没有高下论，只要有启发，就会学习借鉴，为我所用。向同行学习，更向客户学习。万华要求设计师定期组织并参与客户访谈，“多听听客户的声音，不要自以为是，不要以为自己很牛”。相对于正常的如期保质交付，万华更重视交付的满意度。交付满意度有几个标准，一是一次性交付率，二是交付后整改度，三是交付一段时间后的入住满意度。这个事项，设计到物业、客服、工程、设计、营销等多部门协同。万华2024年的目标之一是，提升客户满意度。对于这个目标，要“不惜代价”。在提升入住率的大目标下，麓湖广泛接收业主的意见，把一些已交付组团做设备的更新和升级，有序地开展门禁系统、电梯等升级和更新，增加无障碍通道和适老设施，开展老幼友好计划。
同步，从业主需求出发，提升社区配套，麓湖的第一社区食堂已于23年底开业。
麓湖要成为可持续的活力之城，这个目标推进在路上，更在万华心中。
开发了十几年，麓湖进入到中局，未来还有约1000亿元货值，还需要10-15年时间。![]()
一生之城麓湖实景
有麓山的启示，麓湖更能看清自己的中局。对于大盘而言，新房销售最大的对手，不是别人，而是自己的二手房，自己进化的能力，是否能够再度赢得定价权。为此，万华的应对之策是关注二手房市场，与增强新房竞争力，同步提升。在功能价值、资产价值之外，更加注重精神价值，比如提升已交付房产的客户满意度、入住率，提高地段成熟度，做更多有质量的开业率。比如新房户型设计创新、交付周期缩短，精装配置升级等系列刀刀入肉的举措。对形势的准确预判，做了足够的安全垫，万华有可支配资金过百亿，净资产负债率忽略不计。弹性备货与多产品线供应，把握住了改善产品需求窗口。及时调整落地产品线6.0，发力落地交付，产品力和品质提升，基于麓湖系统价值呈现，以及上下全体的共同努力。天时地利人和，缺一不可。没有白走的路，每一步都算数。比如内部协同不足，外部形势变化与内部协同完全不匹配；依然短视，对市场敏锐度不够；异地项目没有达到预期；沉在销售业绩里，有“井底之蛙”的自我优越感。这种抽丝剥茧的自我反思，在当下房企内已经很少见到。麓湖说“我们生产限量版”，对2140万人的成都而言，整个麓湖只有两三万张门票，对于全国、全球也是。如同BT币，有了总量上限，真正稀缺，自然有一路上扬的增长曲线。麓湖锚定塔尖的增量人群，不断壮大的精英麓客们，是万华真正的机会。麓湖业主呈现年轻化态势，新贵人群特别多，这与麓湖的年轻态气质也相符。作为有品位的产品匠人，万华一直特立独行做自己，精雕细琢打磨产品，服务用户，精进自我，以更好的领先市场，协同作战，全面构建C位生态和第二曲线。万华的自我批评内部反思还在继续，塔勒布在《反脆弱》一书中写道，在适量压力和混乱下，事物反而能够蓬勃发展，增强自我的反脆弱能力。![]()
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