物业企业标准化实践中的困局

标准不适宜，正文内容缺项

有的企业不是没有标准，而是有些标准不适宜，甚至是错误的，执行起来会有引起顾客不满，产生服务纠纷。

我曾接手某高端别墅项目。原总经理交接工作时特别提醒我说：“客服部员工能力很差，经常被甲方投诉、业主投诉。你看看不行，都换掉重新招一批吧。”安保部、工程部的主管也都对客服员颇多微词。按理说，这些客服人员都是应届大学生，不笨，为什么工作业绩如此差？

我见到她们第一感觉是很拘谨，不自信，躲躲闪闪的。我想找到问题所在。于是，就在前台观察。不久来了一位业主，进门就大声质问前台客服人员，为什么报修的事情没有回复，也没有维修。我一听客服人员的回复，就明白是流程出了问题。

原来地产甲方有个物业服务组，规定物业前台接受业主报修后，将报修单给物业服务组，后续由他们回复业主，并负责组织维修，物业客服脱离了这件事。但甲方的物业服务组经常不回复业主，也没有及时派维修人员去维修，业主等不到回信，见不到人去维修，就认为物业客服在敷衍他们，哪有不发火的道理？不适宜、扭着劲的流程，谁也做不好，错不在物业客服，但黑锅是要物业客服来背。

问题出在岗位，答案藏在流程。比没有标准更可怕的是不适宜的标准。只有改变不适宜的流程，让报修、回复、维修全在客服服务中闭环，才能让业主满意，把客服人员从每日被业主质疑、投诉的煎熬中解放出来。

再如，某大型产业园区物业公司，重新修订标准后，不要说项目，就连集团总部的职能部门都不执行。顾问发现是因为很多关键业务标准的正文内容缺项严重。如装修管理，只有申请办理装修流程，装修管理的很多过程、事项，例如装修巡查、动火、安全等都没有，让项目经理、一线物业服务人员怎么执行呢？

所以，当员工工作能力不够，服务无法让客户满意时，首先应先检讨标准是否与实操一致，是否适宜。

制度与服务理念、企业文化相互矛盾 

某机场一楼的保洁员接到一位顾客的服务请求，但是他提供不了服务。这位顾客是到长沙开会的，不巧手机没有电了，会议地址、联系人的信息都在手机上。她想让保洁员给她找个工作人员，保洁员说工作人员在二楼，但是他无法离开这里。顾客问为什么？他说公司有规定，离开服务区域会被罚钱的。顾客说：“我实在不敢离开，接机人看不到我，应该会在一楼寻找一会儿的。我走开了就怕错过接机人。”并且她拿着大件行李不方便。保洁员也很纠结，非常想帮助顾客，又不敢走开，急切地用目光寻找着什么人。

物业服务的首问责任制就能够给顾客最好的帮助。首问责任制，就是当顾客首次向物业部门或员工提出服务需求时，无论是否属于本部门、员工的事情，部门或员工都应尽自己所能，给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题解决或给予明确答复的责任制度。每一个部门或员工都是首问责任人。他们对待顾客的服务需求必须主动热情，不得以任何借口推诿、拒绝、搪塞顾客或拖延处理时间。

但是很多企业的服务标准并没有融合文化、理念及首问责任制的服务原则。“没有制度的文化就是口号，没有文化的制度是镣铐。”首问责任制在企业是“孤岛式”的服务原则，没有制度支持。所以，案例中的保洁员无法提供服务。因为帮助了顾客会与公司的标准发生冲突，要被扣罚。

那，怎么办？标准有刚性，但标准的刚性有一个致命的缺陷，那就是无法涵盖一些特殊事务、特殊情况。通常，高速发展变数大的公司，标准能覆盖80%的事。变数不大的公司，标准能覆盖95%-98%的事。

物业服务是动态的，顾客总会有一些突发的事项、临时的服务需求。但这部分是标准无法涵盖的。物业人员不提供服务会影响顾客的服务体验。类似情况积累起来，就会影响物业企业的口碑。这个影响是隐性的，老板、管理者一般不会觉察。因此，就要求管理者应有双轨制思维——制度能覆盖的事，严格按照制度执行，维护程序的正义。制度涵盖不了的部分，要有“口袋条款”（即弹性条款）。要充分考虑到个别人、事的情况，灵活处理，避免机械地照章办事。大家熟悉的岗位职责最后一条就是弹性条款：完成上级交办的其他工作。

所以，笔者认为，服务品质应该包括两个方面：一是符合标准，按照标准流程提供服务；二是对一些特殊情况灵活处理。管理者应赋予一线员工现场灵活提供服务的权利，临场发挥员工最大。由此，我们可以总结一下，物业服务品质输在哪里？输在员工有理念而没有制度支撑；输在我们没有给一线员工临场发挥的权利，输在没有酌情处理标准刚性之外的1%-2%的特殊情况。

重标准制订，轻标准管理

许多中小企业重视制订标准，忽视管理标准。本质是公司的管理没有系统化，不规范，不专业。首先，管理体系建立起来后，对标准的发布、实施、作废回收是有程序的。发布新版本，旧的版本就要回收作废，否则新旧版本同时运行，不知道哪个是有效版本。其次，标准归口管理部门负责标准的发布、实施、管理，严格按照程序做到位。而实操中很多企业没有做到以上两点。

笔者从大量的顾问案例发现，公司同一个业务标准，在不同时间段、不同人制订了不同的标准，并且同时在公司内部运行。各部门、各项目不知道要执行哪个，导致标准无法落地。而高层以为是标准不完善，又要求有关部门再继续修订补充，或者外请咨询公司来做。由于缺乏对标准的管理，周而复始循环的结果是新旧版本标准无法识别，也无法执行。

工作联络单是公司内部各单位、部门进行业务协调的工具，使用频率极高。我们辅导一家地产集团商业综合体的物业管理部门，需要与其地产甲方协调工作。问行政经理要工作联络单。他想了想说：没有。这么大的地产集团公司怎么可能没有工作联络单呢？没多久，行政经理说在电脑里找到了。那就用吧。结果他又找到了一个，而且不一样。不一会又找到第三个，又是不一样的。我问：哪个是现行正在使用的表单？他说不知道，都是地产集团统一发布的，我存在电脑里。据这位行政经理说，他们日常都不使用工作联络单，与地产集团协调工作以口头沟通，或者自己写个东西。这样的后果就是他们与地产集团各部门工作协调总是不顺畅，并且没有书面的证据，每次出现问题都是失败方。

从物业部门工作联络单的使用情况，就可以看出地产集团标准管理也是不严格有漏洞的。否则，物业部没有使用工作联络单协调工作，地产有关部门就会拒绝并要求他们使用工作联络单进行协调。

工作联络单能规范双方工作协调，预控风险，降低不必要的纠缠不清。实践中，物业公司与甲方销售部门的一些工作协助是临时的、随机的，很容易出现说不清的现象。这时甲方就会指责物业公司不配合，而物业公司说没有接到通知。最后往往是物业项目人员打碎牙往肚里咽。预控的方法就是工作联络单，解决所有的扯皮现象。

这一点上国际“五大行”做得就很谨慎、细致、到位。比如给甲方顾问前，会发一个工作函，告知对方前往的时间、工作任务、人员、请求对方协助的事项等。过程中，召开会议、培训都会有专门的记录；结束后，会有报告提交给甲方。每月/每季度会有工作任务完成的确认单给到甲方。物业公司做了什么、完成了什么，甲方根据物业公司提交的内容付费。不会出现双方都不认账这样浪费精力、破坏合作关系的事情。

内部各部门或员工之间工作联络单就是邮件。如果临时性或任务紧急时间来不及，也必定是先口头告知，事后补发邮件。这是书面记录，明确了双方都知情，避免因工作遗漏引起的不愉快。可能有人觉得麻烦，其实不然，良好的工作习惯就像流水一样很自然地去做，并不麻烦。真正的麻烦是双方之间的纠缠不清。清晰的工作关系记录，对大家都有利，同时也提高执行力。

结语

标准化建设的痛点是老板、高管需要做好的治理难题。标准化是企业的基础管理能力，标准化也是组成企业的护城河的一部分。因为标准能恒定模式，提高客户满意；标准有利于降低共识成本，保证有效执行；标准能够实现组织效能复制，打造高效团队；标准能助力员工系统成长；标准也是客户、员工的保护系统。所以，物业企业需要做好标准化工作，以守护行业价值的存在。