社区多种经营：“物业公司怎么站着把钱挣了？”（下）
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2024-12-05 17:02
云南
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在运营社区居民全家庭生活周期管理和服务方面，物业公司依然占据着“天时、地利、人和”的优势。那么，利用社区资源开展多种经营，是否还属于物业管理的范畴？如何界定多种经营行为的性质？物业公司开展多种经营面临的问题有哪些，如何解决？在社区开展多种经营时，与物业公司本身的主营业务之间会产生的怎样的关系和影响？![]()
宋有兴：刚才王总谈到，在一个物业管理项目当中，一个物业管理经理和一个多种经营经理，两者在业务考核的时候，形式是因公司而异，王总本人没有给出特定的一种模式。把物业服务和多种经营合二为一，虽然给公司内部带来便捷，但是对业主的满意度形成了巨大的影响。业主会认为卖米、卖油那些事情物业公司很上心，对于要花成本来提高服务的事情，尤其是设施设备的维护，物业公司就应付业主。这种业主的质疑在开展多种经营的物业管理小区当中非常容易听到。确实有很多公司已经意识到其中会出现的问题，但是也有很多公司没有意识到。现在我们假设，有些公司确实已经意识到了这个问题，因此，单独成立了一个多种经营服务部门来开展他的经营业务，可能分为管家部、物业部、社区服务部等，他们的管理层是分开的，明确了各自的职责。但是，具体在执行的时候，人力资源依然有可能被拉扯起来使用，原本的安保人员，经营部门一招呼，就跟着去配油、送水等。请马总来分析一下，在具体执行的人力资源方面，我们应该怎样进行配置？除了管理层分开了，在经营操作具体的负责和考核层面，是由物业常规服务人员来执行，还是由什么样的人来执行？在执行的过程当中，怎样使部门之间责任边界清晰，又不会互相打架抢地盘？马有锐：首先，我觉得要想把这件事情真正落实下去，单纯靠某一方是不可能完成的。在执行的过程中，如果依赖“多经”部门的同事来负责，可能不会达到预期效果，所以需要双方协作来进行。一开始刘总提到，做所有的事情要术业有专攻，从这个角度来看，“多经”部门的职责应该是做规则，聚资源，出方法。作为资源的整合者以及业务流程、标准的制定者，他们需要和项目上的服务团队，就是我们说的“四保”人员进行协作，他们把资源、销售方法、销售标准给到社区、管家，然后配合管家去落地执行。为什么要去做这样的双边设计呢？因为我觉得社区要想把“多经”跟服务做起来，其实一定是一个熟人生意。项目上的服务人员跟业主最熟是可以肯定的，真正地想把这个事情落地，就要把“四保”其中的客服团队利用起来。现在很多物业公司都在推管家模式，原来只有别墅和高档公寓才有，现在差不多的商品房都在往这方面在转。但是我觉得转型的岗位职责重新界定还是不够清晰。我们讲一定要做熟人生意，但原来的传统客服，基本上都是被动式地为客户提供服务。业主有事情，不管是打电话到前台，还是通过App、微信找到客服，然后客服作为中转站转给工程或安保的同事去负责、去处理。现在业主家里的各种配件质量都很好，一年到头其实物业人员进不了业主家几次，到头来只是每年交费的时候催一下，跟业主也不会很熟。如果说真想在事情落地的过程中依靠服务团队，就一定要让客服管家在转换名称的同时，职能也要做一些拓展，更主动地去和业主做一些沟通和交流，更多地往社区里面走。比如在早晚高峰把管家更往前端推，让他有更多的机会去接触到业主，跟业主熟起来，然后能帮业主解决一些问题。要把管家的服务职责定出来，或者职责考核标准要提出新的维度，比如客户关系关照维度，包括服务植入的能力，以及对客户体验的管理。但是这方面，我觉得很多企业都没有做到。我自己也是某家头部物业公司的业主，实际上我体验到的管家服务并不像宣传的那样。怎样去重新设计这样的项目层级的人员岗位职能，我觉得才是最终能不能落地的一个核心点。但我们还需要关注一个问题，不能只为解决这一个问题去设计一些东西，因为我们物业管理面临一个最大的问题就是，项目的管理成本目前已经压缩到了不能再压缩的程度。如果我们把管家再往前推，就一定要赋予他新的职能来替代原有的一些岗位，才有可能在成本上面有所持平。因此更多的时候要把管家设计成移动岗位。比如小区有小孩的活动场地，管家参与到宝妈、爷爷奶奶的群体中，无形之中其实也是对现场一个走动式的宣传，在这个过程当中能不能替代一些移动巡查类岗位的职责，在人员整体的使用效率上重新组合优化？这样一来，既完成了一些日常巡查、巡检的工作，也让管家能真正出现在业主面前，增加互动。我觉得这是客户关系最大的一个前提。所以我觉得刚才宋社长问的这个问题，可能就要考虑，“多经”部门就是应该给我们找到更好的资源，给出对应的方法和工作流程，包括考核结算的一个体系，到项目上去做执行。如果还是按照过往“卖年货”的形式，其实很难达到预期。想要有更好的一些方式，就要从原来的被动变成主动，增强我们和业主之间的接触点。■ 社区熟人生意的建立需要物业客服人员更多地接触业主和居民宋有兴：谢谢马总！有一个词，在很多特别是大型的物业公司当中确实经常提到，就是业主管家制度。刚才马总对此做了很多的解释，最关键的一点就是，管家面对业主沟通的频率有两方面的资源：一个是物业管理的需求，一个是生活服务的需求，再配置不同的人员，提供一些具体的服务。在管家制度中，管家有中心调度、中心沟通以及中心处理和反馈的能力。这是很宝贵的意见。其实从这个设计中我们就可以看出，物业公司在人员配置方面，实际上人力的素质和技能相对比较单一，只是集中在常规的“四保”服务方面，在这样的情况下要做好“多经”是相当不容易的。另外，现在物业公司里面有三类人经常说自己压力很大：第一类就是做拓展的，拿不到项目，指标大得要命，到考核的时候压力很大；第二类是物业经理，要头疼业主满意度，头疼物业费收缴率；第三类就是“多经”负责人，你为财务方面作出了什么贡献关乎你的业绩，尤其是上市公司，每到做报表都很头疼。总部通常会下达一些年度的营收指标给到区域公司、城市公司等，包括有些时候是管理面积的指标，城市拓展、市场拓展，就是管理面积的问题——先别说扩展，有些甚至缩小了。另外，“多经”财报对物业管理的质量会不会有影响？比如，为了做“多经”，服务质量降低了，小区业主闹事炒物管，导致最后连项目都丢掉了，公司就会给物业经理带来一些压力，一方面要稳住地盘，一方面要增加收入。我们怎样评估这样的事情？请刘总进行分析。刘传钦：其实在我们运作的过程中以及很多同行交流中，都普遍面临这样一个疑惑。我的观点有点“反调”——我觉得不管对基础业务的品质，还是对项目经理的压力，其实都是这个社会物业行业发展到一定阶段必然面临的问题。我的观点是：发展中的问题在发展中解决。原来没有面临来自互联网的压力，没有面临城镇化的压力，因为原先商品房很少。现在商品房已经达到60%，未来如果达到70%、80%，群聚的人会更多，也必然会有多种经营、社群服务的需求。其实我在做社群经营时，跟城市总、项目总沟通的过程中发现一个问题，越是老的项目经理、老的城市总，对经营、对基础业务品质的压力就越大，反而是刚毕业参加工作时间不长，或者是从其他行业转到物业行业来的，觉得这很正常。为什么会影响基础业务品质呢？因为你自己的认知把它们对立起来了。我们把多种经营定义成增值服务，它是服务的一种，而不是非要占用公共资源，通过公共资源变现，占多占少都有利益冲突。我们应该是创造更多的收入，把蛋糕做大，来给业主更多的分享，这样的逻辑才是对的。我正在构思颠覆传统物业服务的力量。我们认知的传统物业服务，从业门槛都比较低，原来的项目经理是用4楼的认知看20楼，所以他觉得20楼高不可攀，会是对立的、矛盾的。如果你的认知格局是20楼看4楼，4楼那些事情都是小事。当然，还涉及行业规范的问题。原来大家做多种经营是顺带的事情，现在随着资本市场看好，资本介入越来越多，更多的人想从中获得更多的收入。这种情况下，就不是在把基础业务品质做好的基础上获得更高的收入，而是把客户的一些公共收益全部占为己有，掳夺了业主的资源，所以就会形成对立。但是，如果你认为做这些事本身就是更方便业主的配套服务，方便业主买到性价比更高、更实惠的东西，当然业主会满意、会认可你。所以，我觉得在这里有一个大的认知偏差。其实做项目运营，本身就要项目盈利，企业不盈利是不道德的。当然这些都是要我们不断地在发展中去修正。我为什么说颠覆传统物业的力量？物业行业市场化、城镇化越来越集中，物业公司不做这些事情，必然有资本方或者某个跨界的人去做，与其让别人做，为什么不自己做？所以，项目经理如果用过去做项目的经验和方法，依赖以往的路径，必然会觉得增加压力了。社会在发展，互联网在发展。你以为守着这些业主，其实他们并不完全是你的客户，互联网通过开放的各种工具就可以直接渗透到小区，所以客户既是你的，又不是你的。因此，你必须把客户当成一个公共资源来看，你只是一个服务更贴近客户的渠道。这是我认知的第一点。第二点，物业公司做多种经营是基于我们跟业主的贴近，我们服务这么庞大的客户群，通过客户赚很多钱。但是物业行业变成高毛利行业是不正常的一种现象，也是发展中这一阶段的现象。其实我们只要把自己的格局、位置摆正，只赚合理的利润，通过哪些资源获得了业主的收益，就应该返给业主。如果是这样，我们就是真正的增值服务。假如我们通过占用公共资源，或者把公共维修资金变为公司、个人的财产，业主当然不满意。我只赚15%的利润，超过15%的部分就返给业主，返给我们的团队，让他们都参与，都能有更高的收益，这样，大家都能相处得很好。社区多种经营其实应该是一体化的，我们在布局的时候，在选用人才的时候，或者在制度设计的时候，就应该给基础业务品质更大的注意力。我发表在《现代物业》2018年第6期的文章《公益化平台 商业运营》，也提到公益化平台商业化运作。不把服务客户放在第一位，而把赚钱放在第一位，业主当然会排斥你。如果你做社区食堂，就是要方便业主，让他们吃到更实惠、更卫生、更安全的食品，业主当然满意。所以我觉得应该把业主满意、基础业务品质和多种经营增值服务放在一起。我们也在摸索怎么一体化，怎么合二为一。现在如果用项目经理去做多种经营，他当然排斥，但如果反过来用多种经营的人去做项目管理呢？如果用管家来做多种经营，当然管家也会排斥，反过来用专业的人来做，也就是“平台+专业公司”，专业的人他要赚钱，但是没有客户黏性，他就得把服务做好，反而比我们自己的人做经营客户满意度还要高。这就说明，我们的传统物业人本身就应该去升级和改变现有的想法。你不改变，别人就来颠覆你。宋有兴：谢谢刘总！我就刘总的话谈谈自己的想法：1933年希特勒成为德国元首以后，德国经济大面积地复苏，失业率大幅度下降，整个国家在经济建设当中生机勃勃；另外，前任利比亚最高领导人卡扎菲刚上任的时候，也实现过很多的服务，提高了国民的满意度。假设把这些领导人都当成是物业经理，受“业主”（国民）的委托，管理我们的小区，他们在做这些事情的时候，很显然不排除有为社区服务的用意和为人民服务的理想，但是他们失败了。刘总讲到一个非常好的方面，真正的商业道德不是不挣钱，而是挣你应该获得的那一部分钱，长期保持合理的双方满意，这样就是百年老店，换成一个国家就叫百年基业。所以物业管理的意义真的是非同凡响。现在我们来看为什么那些事情他们都失败了？这就提出一个问题——自律和制度。制度的作用是假设人会变坏，制度把你管好；自律的意思是假设人自己是可以管好自己的。小区当中的物业经理有这样的自律程度吗？如果没有，管束他的制度又在哪里？这是一个很关键的问题。我非常欣赏刚才刘总提到的这个问题，但是我还特别希望，我们怎样给自己造一个“笼子”，约束住我们自己。其中，有业主在帮我们制造，有国家有政府在帮我们制造，有物业管理人自己在为我们制造。我非常遗憾，针对今天的话题，政府在政策方面更多是要看我们行业自己有什么作为。但是，我们经常说制度是滞后的，世界上的事原本就是先有事情才有处理事情的办法，所以制度当然就是滞后的，这不必多谈。第二个问题，我们既然是既得利益者，就不容易发自内心，自发地去改善制度来约束自己。这势必造成一个情况：我们对权力的追求会越来越没有忌惮，对利益的追求会越来越没有限度。这样的物业公司势必会跟所有人性当中的缺点一样，追求自己无限的边界，追求自己越来越高的利润，甚至那已经不叫利润了，因为我们讲的利润是合理所得，而那叫非法获得，已经不属于利润的范围。所以我觉得，物业公司开展多种经营，怎样做到合法合规，而且合理？就是实现刚才刘总讲到的，既使得业主满意，又心甘情愿地跟我们做生意，然后我们还能把控住自己，把所得控制在一个合理的范围。这对人性来说是很难的。人总是这样，拿了10%，想20%、50%、100%，甚至最后疯狂地认为全天下都是自己的，希特勒、卡扎菲都是这样。为什么他们都由一个理想主义者变成了贪得无厌的人？我们怎么能保证物管公司不做这样的事呢？所以我们得自己来制定一套东西约束我们，既要保证业主当时跟我们签的物业服务合同如实、合理地去履行，也能合法合规，而且合理地增加企业的收益。以及我们可能要减少在开发或者管理哪些经营项目时的成本？有请三位老总在这方面也多作一些分析。请刘总先继续。刘传钦：刚才宋社长点评的，真说到我心坎里了。做项目经理，做经营，我们是跟钱打交道、跟商家打交道，其实这种自律只是个人行为，终究要靠制度的力量。我在看到这个命题以后就在想，市场以及社区的居民习惯和社会的大环境，是需要有一个培育过程的，原来物业公司都没有，他们当然对物业公司在认知上是有偏差的，或者认知不全面。物业公司应该做什么，不该做什么？物业公司其实履行了很多的政府职能，随着国家的治理环境、法治环境越来越好，政府会逐渐履行更多自身的职能，企业的责任，企业该干的事情，也会慢慢回归企业。这就是我刚才讲的，发展中的问题在发展中逐步解决。当然这个过程中还存在问题，我们前段时间就遇到了：我们翻遍所有的法规，发现所有的制度都是约束政府、约束物业公司的，却没有约束业委会的相关制度。业委会应该怎么做，物业合同规定的属于物业公司该做的内容，业委会也去做了，但没有反向约束它。这也是目前社会环境、行业环境存在的问题。还有一点，宋社长也讲到，多种经营也是物业公司这几年发展起来的，物业社区多种经营相关的内容，什么该做，什么是不该做的，利润应该放到什么地方？很多也缺少法规的明确。行业规范、政府职能以及企业的自律，不能完全依靠哪一方面，而是都需要。今天这样一个沙龙就特别有意义，因为我们已经探究到了社区场景下的多种经营的一些本质问题。我觉得虽然很多物业公司都在做经营，但都是在尝试阶段，允许犯错。其实在物业行业内，经常讲“物管做多种经营是个伪命题”。为什么是伪命题？大家觉得要么你是透支品牌，要么是占用了公共资源，多种经营并没有跑出哪一个模式是真正做增值服务，真正是与物业生态共生共长的。我们应该搭建出一种渠道，让它细水长流，赚该赚的利润。如果物业企业没有看到该赚的利润，短视的太多，长远的就少。如果能搭建出这个模式，物业公司觉得服务好能够细水长流，小区业主的收益也源源不断，他们也不会那么短视。问题是我们模式没跑通，不短视的话，三年五年物业服务合同一结束，有的收益就跟他没关系了。所以，要约束业委会，约束居民，培育市场，同样我们也要跑出多种经营的模式，让物业企业感觉到这样做值得。至于减少开支这些方面，我觉得只要我们跑通模式，有更多的专业透明，并且让业主参与其中。比如我们可以成立一个基金，把公共收益的钱放在里面，公共收益是透明的，甚至企业赚了多少钱业主也能看到。我们做的社区学堂的模式，就是众筹，就是透明的，物业公司就拿一部分，其他的全分给业主以及专业人员。业主觉得你没有什么猫腻，就不会质疑你。如果你本身就不透明，业主也没参与，大家都相互猜测，肯定会慢慢地对立。但如果大家都齐心协力把这些事情做好，齐管共治，行业更多地倡导，政府更多地监督，企业更多地自律，这件事情会越来越好。马有锐：我觉得，首先从合规性上来讲，一定还是从公司顶层的制度上面要有所涉及和管控，并且公司有一个合理的考核。比如，很多项目经理要完成公司的“多经”任务考核指标，可能会和一些供应商走“阴阳合同”，或者“AB合同”，去满足双边的一些需求，比如业委会的分润需求，一方面要满足公司的考核。我觉得公司更多要从顶层制度上面去看，怎么去规避这样的问题出现。包括相关考核是否具有合理性，我们也要重新去做判断。王峥嵘：宋社长刚才提到的是一个非常尖锐的问题。我们在实操的过程当中，怎样来规避企业的风险，同时规避其他风险。实际上也是帮助业主来规避整个小区未来走向的一些风险，避免一些不健康问题的产生、发展和处置。最关键的一个问题，不管是做“多经”，还是做物业管理本身的“四保”业务，物业管理人必须要时刻提醒自己，这件事我该不该做，能不能做？在基本的法律法规中，这个底线实际上是很清楚的，没有什么模糊地带。比如刚才谈到的在使用业主共有资源基础上的这些生意，必须要考虑业主的权利，这是前提，不能在这个地方越权，这是毫无疑问的。第二，物业企业自身团队有没有能力做好“多经”业务，也需要客观考虑。不能因为自己有所谓的封闭的空间资源，或者是客户的信息资源等，就可以自以为是地去做想做的事情，想把这个生意揽在自己手里，甚至排他性地去做一些不该做的事情，这是要捅娄子的，会给企业或者整个社区带来巨大的麻烦。这是我们行业在进入这个新领域时要充分考虑到的。我觉得今天讨论的主题很有意思——“怎么站着把钱挣了？”“站着挣钱”，言外之意就是传统的物业管理“四保”服务实际上做得太没有尊严了，物业人员渴望有尊严地挣钱。但是这其实存在一个悖论：“多经”也未见得是物业人能够享受到尊严的生意领域。归根结底我们还是物业人，如果在自己干了40多年还没有干好的，得不到尊严的领域里面，走出来去干一个并不熟悉的全新业务，恐怕也很难得到尊严。而且还要“站着”挣到钱，这个难度也是同样存在的。现在大家普遍都说生意不好做。我记得若干年前在福建，见到一位大企业家，有一次聊天他跟我讲的话让我非常受益。他说他年轻时候也是做苦力的，一直想着得到尊重，同时也想着挣到钱。通过这么多年的经历，他发现一个道理——只有得到尊重的人才能挣到钱。他说这个社会人们总是认为可以不要脸地去挣到钱，其实错了，要真正挣到钱，一定首先要得到尊重，并不是挣到钱的人才会得到尊重。当时给我印象很深，让我很震撼。我觉得把它引到物业行业里来也是一样。我刚才提到，我做了两任业委会副主任。说实话，我所居住的两个小区的物管公司都是行业里面领先的企业，但是当我在业委会/业主的立场上去看待物业公司的时候，去看待他们做事情的方式方法的时候，坦率地说，心态就完全不一样了，我们看到的问题也很多。很多企业其实根本没有精细到今天零售行业所达到的那种程度，我们差距太大了。物业行业一直在说精细服务，但实际上我们在操作一些事情的时候太粗放。刚才马总谈到熟人生意，回归今天的“多经”话题，我觉得在小区里面做熟人生意，是很合理的一个说法。但是熟人生意也一样风险很大，没有销售精英，很难在小区里面做起生意来；但是有了销售精英，物业企业可能就会失去控制。从实际管理的角度来讲，就有这个问题。比如李佳琦式的风格，他之所以能够和他的粉丝们如此熟，粉丝们如此信他，甚至如此爱他，不计成本地愿意买他所推荐的东西，正是因为他的独立意志。正是因为他可以跳出来说，我和你们是朋友，之外和所有的供应商都是敌人。作为想做熟人生意的物业企业来讲，怎么敢养这样的人？怎么敢承担这样的销售精英和销售团队？我觉得这里面是有悖论的。刚才宋社长提到的这几个困难，比如到了年底收费的焦虑、销售的焦虑等。为什么会焦虑？其实物业团队的基层领导们，他们焦虑的关键，还在于他面对市场的时候没有太多的自我。他必须要贯彻公司下达的指令，但是市场和他贯彻的指令之间是有巨大冲突的。他代表不了市场，也不敢站出来代表市场，一旦要站出来的话，他就和他的团队对立了，就会被他的团队cancel掉。所以，我认为目前我们在小区里整合社区资源进行物业经营这片蓝海，在很大程度上还是在理念中，很大程度上大家还是在臆想，或者说在某种程度上，在某些地方很不幸已经被资本绑架。这一点大家要高度理性地去面对。宋社长刚才谈到的问题，我觉得是对我们行业人的一个警醒：当你自己还没搞清楚面临的问题到底有多少风险的时候，你已经被绑架了，被深深地卷入进去的时候，你是否能有这样的定力？是否能够时刻记住自己的本业，自己行为的底线？这是对我们行业人的一个考验。■ 随着垃圾分类的推广，社区智能垃圾回收服务行业的竞争也越来越激烈。物业公司如经营得当，也会成为一项多赢服务。宋有兴：谢谢！在这里，谈一下我对于受人尊重和有钱之间关系的体会。在我们国家，当前有钱是受人尊重的一个要素，尤其是在钱的来源不是很清楚的时候。但是如果来源清楚了以后，它确实不一定。物业管理受人尊敬有两个含义：一是受业主尊敬，一是受同行尊敬。在越是文明的社会里，这两个尊敬的标准就越接近；在不文明的社会，这两个标准的差异就越大。既然如此，我们就要力争同行的尊敬尽量跟业主的尊敬保持一致。回归到服务业，服务业和制造业最大的不同，是工业化的逻辑在服务业当中不成立。工业化是以降低成本作为获利的其中一种方式，这就促使社会自然科学领域得到了突飞猛进的发展，无论一个社会是什么结构，什么样的社会制度，只要它的自然科学领域取得了进步，我们就能够看到这个社会最大可能地向前发展的前景。有些时候我们看见，一个落后的、野蛮的地区，就因为它使用了先进的工具，得益于文明社会发展的科技水平，它也跟着能够一起发展。这就说明，在社会治理的问题上，并不是绝对地在依靠技术，回到物业管理也同样如此。因此，我的第二个想法是：如果这是一个固定的酬金（固定酬金的意思就是你的劳动已经被定价了）——利润越高，业主越不满意，这是服务业的一个潜在特点，它跟制造业最大的不同就在这里。制造业是你创造的利润高、付出的成本低，你就受人尊敬；服务业不是，服务业的特点是酬金的固定，代表着成本的付出。假设这个成本就是规定你每天要巡视三圈，而不是地上的垃圾清理干净了，就只转一圈。转三圈，代表你的服务到位；转一圈就已经干净，只代表你的效率。物业管理人员有没有想过，提升效率和降低成本，实际上是对固定酬金的一种浪费。因此，在这个问题上，业主对物业管理认识的模糊地带就产生了。业主的评价是，尽管地上干净了，我依然要看见你转了三圈；而物业公司认为，只要地上是干净的，我凭什么要去转？所以，在服务的感受和体验方面产生了这么大的区别，并不一定是我们的标准放在了一致的地方，而是我们的感受没有站在一起。刚才刘总讲到一个很好的例子，物业管理小区当中的基础服务做好了，往往是“多经”产业容易开展的基础。换句话来说，我相信刘总也一定有一个潜台词：当多种经营做砸了以后，一定会影响基础服务。这就是业主的评价和物业人员的评价是两个维度。我们的感受不一样，也就是付钱的人跟挣钱的人永远是两种感受。我想用这番话来说明，我认为，固定酬金下的物业服务，和没有固定酬金下以利润和成本的计算方式来评价的“多经”产业，应该是两套制度、两种评价标准，也应该是两种考核方式。如此，才能够避免业主对本业的满意度的负面影响。另外，今天我们的话题里面还有一个关于透明度的问题。我们讲到业主的自律问题和物业管理的制度，对物业管理和业主的共同约束。在这个事情上，碰到了一个词叫“透明度”。实际上所有的交易，不管这种交易是来自于商品，还是来自于服务，还是来自于市场，甚至是国与国之间的外交，都有一个基本原则：透明程度直接影响着交易的公平，从而影响到交易的成功率。如何提高物业服务和多种经营的成功率，刚才几位老总也谈得非常多。透明度的问题，我们在今后的沙龙当中，一定会把它作为一个主题来探讨。最近业界也有很多人在摸索，关于提高透明度，从而提高公平程度的一些办法，这的确是物业管理当中很重要的一个环节，不管是靠业主的自律，或者是靠物业公司的自律，甚至是靠主管单位，可能都行不通。我们都在探索用制度来迫使相互交易的时候能够遵循的一些准则。（全文完）
原文发表于《现代物业》下旬刊2021年8期/总第537期■图/银川中房物业 云南绅顿保安服务 深圳意达亨科技
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