10月31日，由中国金融传媒主办的第五届寿险业转型发展论坛在长沙举办。友邦人寿首席执行官张晓宇在论坛上表示，行业需要从客户角度整合公司资源，改变过去重销售、轻客户的做法，将更多资源放到客户经营上，而不是放到销售上。

“我对保险业发展充满信心，经过了这么多年，整个中国经济有起有落，波动起伏。但保险业恰好是一个弱周期行业：经济很好的时候，行业有非常好的发展；当经济承压时，人们的避险意识更强，所以保险需求可能会更高，保险业依然有广阔市场。”张晓宇说。

他指出，近年来，在监管政策的引导下，整个经营环境向着非常健康、可持续的方向发展。

张晓宇表示，新“国十条”已经为行业的发展确定了清晰的方向，那就是高质量发展。新“国十条”指出，树立正确的经营观、业绩观和风险观，加快由追求速度和规模向以价值和效益为中心转变。这就是长期主义理念的体现。如何让寿险公司的发展更健康、更可持续、更体现差异化的竞争能力，已经成为当下行业转型的核心命题。

他指出，这些年虽然友邦人寿业绩上取得了不错的成绩，但他更看重的是其他一些关键指标：“我们的客户净推荐值指数（NPS）和客户易互动指数（CES）连续7年在行业处于前列。我们的整体客户数量保持非常好的增长。我们的产品收入结构中，近一半是纯保障产品，包括重疾险等等。我们现在已经形成了三驾马车的结构：保险保障、个人养老金、财富管理。去年，我们的增员和活动人力都呈现出一个不错的增长态势。这些都是衡量一家公司长期健康的核心指标。”

友邦人寿首席执行官 张晓宇

张晓宇表示，目前友邦人寿在做客户驱动的全面改革。为什么要做这样的改革？他认为，当前行业的产品和服务过于同质化，没有有效满足客户的多元化需求，事实上，客户的需求是分层的。“记得刚进入行业时，我们接触的理念是要随着客户一起成长，要能够发掘客户在不同人生阶段、不同财富阶段的需求。如果对比这个标准，我们当前仍然处于初级阶段，很多市场需求没有满足。”他说。“我们的保障还停留在浅层次，如果想真正实现以客户为中心的商业模式，还需要走很远的路。”要做这样的改革，他提出要关注以下几点：

第一，研究如何更深地了解客户。基于客户分层，公司会发现不同层面客户的需求，这方面行业做得还比较浅，还需要下很大功夫，这也带来了广阔的蓝海空间。当大家做好这些，会挖掘出巨大的市场潜力。他提出，对客户要有一个清晰的分析，不仅仅简单地根据年龄、财富，应该有更多重的分析，包括客户的职业、所处人生阶段、风险承受能力、甚至于客户喜好的接触方式等等。这是客户驱动中非常重要的工作，它引导着产品、服务的开发、标准的建立、后台系统的搭建等工作。

第二，提供针对客户分层的价值主张和解决方案。这包括产品、服务等，它们不是同质化的，而是建立在客户分层基础上的；它们不是碎片化的，而是一体化的解决方案。

第三，建立全面的获客、活客和暖客系统。他指出，要想真正服务好客户，就要有定制化的解决方案，就需要更加深入地了解客户。保险公司的服务链条中，客户的参与非常少，与客户的连接还处于低频状态。未来只有让客户越来越多的参与，不断地激活客户，才能更多地了解客户的需求，与他们一起成长，所以要建立全面的获客、活客和暖客系统。

第四，构建端到端客户体验旅程和及时的反馈系统。互联网时代，客户体验变得至关重要。友邦建立了一套客户体验旅程，中间有28个子旅程，公司会随时盯着每个子旅程，看客户的满意度，看其中的问题。此外，友邦也建立了一套客户体验反馈系统，抓住了12个重要的接触点，哪个地方系统显示为红色，说明这里，客户体验出现严重问题，就马上采取相应的措施。据张晓宇介绍，在友邦，特别注重客户净推荐值和客户易互动度指标，这是衡量全旅程客户体验的指标。

只有同向发力，才能形成战略聚焦。“好的战略往往意味着公司能够持续地、整体地向一个方向发力。所以我们要从整体上做客户驱动的全面改革。”张晓宇说。他指出改革需要形成战略聚焦，要抓住以下几点：

第一是资源投放角度。客户驱动的全面改革需要资源投放聚焦在客户上。“你的资源投放，有多少花费在客户研究上，有多少花费在客户经营上？这就能看得出你是销售驱动，还是客户驱动。”他说。

第二是渠道改革角度。如果真正要做到以客户为中心，做到客户驱动，就健康、疾病管理、养老、财富管理、传承等等这些解决方案帮助客户规划好、完成好，就要求营销员定位全面升级。据张晓宇介绍，友邦人寿做的营销员3.0升级，就是希望营销员能够成为客户的伙伴，成为陪伴客户一生的风险保障、财富管理和健康养老的规划师。“以前，客户会觉得营销员卖产品前嘘寒问暖，卖产品后就无影无踪，这是销售最大的问题。我们需要解决这个问题，真正将营销员变成客户的伙伴，陪伴客户成长，了解客户需求变化，帮着客户做好服务。”他表示。

如果要实现这个目标，就要研究营销队伍怎么改革，他们的技能、行为该怎么变。为此友邦人寿建立了一个营销员的行为标准体系。此外，公司还在推动营销员提供系统的产品和服务解决方案，推动他们真正从客户需求出发，为客户做全生命周期的规划。

第三是数智化升级角度。张晓宇表示，要实现客户驱动的全面改革，后台系统的数智化升级非常重要。保险公司现在和客户的接触越来越多。唯有把客户接触变成数据，进行存储、整理、加工、分析、建模，才会形成越来越清晰的客户画像，才会让公司对客户的理解越来越丰满。这是友邦这两年一直在做的事。另一方面，友邦人寿也在做客户和营销员数据集市，将它和客户画像打通，这意味着要进行非常复杂的中后台系统建设。

第四是组织架构升级角度。要实现以客户为中心，组织架构需要相应的升级。“我们一直在调整组织架构，力图做到不同的岗位能够随着组织目标需求调整岗位要求。比如以前渠道业务追踪靠人，现在完全可以由电子化系统做，那么我们就要升级原来的岗位要求，需要通过系统工具，帮助营销员做好客户管理，有效推动改革。”他说。

总结来说，我们要去的方向需要举全公司之力，推动全方位改革，实现真正的客户驱动，而不是简单的销售驱动，亦或是产品驱动，更不能是停售驱动。

张晓宇认为，长期风险管理是寿险公司的核心竞争力。在当前利率的下行周期，对于寿险公司，如何做好风险管理非常重要。“我们老想着黑天鹅，其实很多灰犀牛也应该尽早管理起来。我们要有风险意识，要将风险管理前置，要加强一些关键能力的培养。尤其要将战略风险管理放到更重要的位置。哪些能做，哪些不能做，哪些地方可能需要观望，要好好把握。”张晓宇说。他指出，友邦人寿这几年一直关注几个方面：

第一是利率风险管理。包括资产负债怎么管理，如何降低负债成本，负债端如何做到更多元化，如何发展分红、投连和万能险等。尤其在资产负债联动方面，还有很多能力要培养，也包括更多前瞻性布局，一些衍生产品等等。

第二是理赔风险管理。理赔是保险服务的核心环节，在这个意义上，理赔风险管理非常重要。当前之所以重疾险难做，是因为理赔率太高，导致再保机构不愿意参与。所以对于寿险公司，理赔风险管理非常重要。理赔风险管理的一些关键点：从客户到代理人，到医院管理，好多方面需要研究。尤其底层数据管理系统建设，更是需要大力投入的工程。

第三是服务体系风险管理。“我们现在做得不仅仅是保险，而是‘保险+服务’，那么能否系统地管理好这些服务，能否实现基于底层数据的管理，非常重要。”他说。

张晓宇指出，要实现长期主义，关键在于公司是否愿意花费时间为未来布局，是否愿意创新。

第一，要发掘创新空间。他提到，行业创新空间广阔。友邦非常强调创新，几年前，友邦开始做养老时，不少公司在做重资产模式，友邦基于自己的情况，认为没有必要一定要做重资产，“轻资产+重服务”其实可以实现很好的布局，给客户更多、更灵活的选择。友邦探索出一种创新的模式。构建出一套差异化的“高品质自建服务团队+多元合作伙伴”的模式。后来，友邦又做了旅居养老。通过融合“旅游+度假+健康”，以慢行式、有内涵、有归属感的异地生活体验，让老人享受吃、住、乐、行、健一站式服务，赋予“旅居养老”新定义。

第二，要培育创新文化。据他透露，在友邦，每年都做一个70/20/10规划。每年规划时，70%的时间是提升现有能力，20%的时间是发展新业务，10%的时间是寻找创新机会。如果没有实现这个比例，就会看自己缺少了什么。

第三，要建立创新型组织。我们对组织结构进行了变革，确保我们能对客户了解得更深，反应得更快。“包括大力进行数智化建设，包括我们把创新和管理人员年度评分挂钩，都在努力把创新变成一种公司文化。”他说。

企业最重要的是文化，张晓宇表示，文化是战略的保障，也是企业的根本。2017年起，友邦人寿就定下了愿景“成为最受信赖的保险公司”，信赖对于寿险业尤为重要。公司的价值观包括以客为先、诚实守信、追求卓越、以人为本、勇于创新。这些和今天所讲的战略是高度统一的。

他表示，“第一，我们希望企业的每个成员能够清楚了解公司的愿景，清楚我们为何而奋斗，保险的价值毋庸置疑，这就是使命驱动；第二，清楚了使命后，才能集全公司之力自律执行；第三则是一以贯之，我们的举措和战略执行要与使命一脉相承 。我发现很多公司有的时候是在第三件事情出了问题，真正在执行的时候是不是整个公司都有非常统一的步调和节奏，需要我们经常反思，也需要我们以文化去指导行为的。”

最后，张晓宇表示，长期主义对于整个社会也是非常重要的。他认为，在当前形势下，很多人在研究如何利用一些短期刺激来促进经济的发展，但真正重要的，也是更长远的是教育、建立长期公平公正的法治环境、建立促进创新的机制等等。一个经济体系的运行如此，一个行业如此，一个公司也是如此。“要抓住更长期，更基础的东西，才有更好的未来。”他说。