“在过去二十年中，达到世界顶尖地位的公司，无一例外都是怀着与其现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。我们将这一令人着迷的事物称为战略意图。”1989年，核心竞争力理论创始人加里·哈默尔与普拉哈拉德在其经典论文《战略意图》中开宗明义地阐述了“战略”的魅力。
回望华为30多年的发展历程，从“农村包围城市”起步，到成为ICT（信息与通信技术）领域领先的全球化企业，通过持续变革，支撑企业战略达成——“成就一个世界级的华为”。华为的发展史，正是一部不断用创新驱动战略意图实现的变革史。
对于更多企业来说，华为的组织和战略变革有何启示
成为世界级领先企业
任何一家企业要想长期生存和发展，首先必须回答清楚企业要往何处去，要成为一个什么样的企业，存在的价值和理由是什么，即弄清企业的使命、追求、愿景。
1994年10月，华为成功开发C&C08万门交换机，在江苏邳州顺利开局。庆功会上，任正非首次提出了全球通信设备市场“三分天下有其一”的宏大目标。
彼时，股票和房地产在深圳炒得很热，很多企业抵挡不住诱惑开始转型。任正非有发展科技企业的雄心壮志。为了让企业更长久地活下去，向职业化管理转变，1995年，任正非领导华为制定了《华为基本法》，第一条就明确，要专注把华为定位于信息技术领域，追求成为世界级领先企业、世界一流的设备供应商。
“我们的目标是‘修教堂’，成为世界级领先企业，持续为客户创造价值。”在华为公司监事会主席郭平所著的《常变与常青》一书中，他这样说：“在数字化转型的初期，华为就把数字化的目标和公司整体战略互锁，坚持基于核心能力进行业务扩展，通过一系列变革和调整，支撑实现成为世界级企业的愿景。”
对此，在2024年6月13日“洞见·趋势——保险家系列考察活动之走进华为”活动中，华为高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟说：“华为的创新实践，有一个鲜明特点，就是紧紧围绕增强核心能力开展创新，在与企业竞争力不相关的利益面前，始终禁得住诱惑。”
加里·哈默尔认为，“企业要想长盛不衰要找到自己的核心竞争力”。而核心竞争力正是一种不断快速适应发展的能力。在2010年以前，华为一直是客户需求驱动，只要强化客户需求导向做好产品开发，成为先进企业最快的跟随者，就会形成足够的竞争力。2010年，华为收入接近2000亿元，迈向行业领先，逐步进入了“无人区”。
当进入世界领先行列，如何做好市场领导者，是华为面临的更大的考验。2011年，华为将研究和开发分开，借鉴电影《2012》的名字，成立2012实验室，意在为公司未来建造一艘诺亚方舟，作为华为的核心研究部门，专注于基础技术的研发，研究重点面向未来产品开发所需技术提前进行布局。如今，我们熟悉的麒麟芯片、鸿蒙操作系统等都是从2012年逐步形成的。
“2023年开始，华为重点投资‘算力’，为下一代的AI大模型建设打基础，大量数据的处理和算法的学习需要算力，华为看准了这一发展趋向从而切入。一个总的指导思想就是，华为要做数字世界的基础设施，而不是在下游去做赚钱的事。”黄卫伟表示。
在战略上，华为鼓励“先开一枪，再放一炮”，即先投入较少资源，进行小范围试错，一旦确定方向，就用范佛里特弹药量进行饱和攻击，实现新技术的突破。同时，华为和高校开展了一系列合作，与顶尖的科学家、学术机构建立长期合作关系。通过开放创新，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力组合。
2019年后，受被制裁等因素影响，华为要修补的漏洞有很多，很多原本可以通过采购获取的器件和技术无法获得，华为研发不得不去补齐。为此，华为再次做出调整，以科学技术驱动为前轮，客户需求为后轮，实现新的“双轮”驱动。
正是通过一系列的部署，华为构筑了坚实的基础研究能力，才能在无线、数据通信、光、存储、云等领域持续创新、厚积薄发，取得产品的突破和领先。
“截至目前，华为已经拥有100多个研发能力域、86个基础技术实验室，向下扎到‘根’，加强根技术的基础研究，确保每个产品都有独立于美国的技术能力；向上捅破‘天’，探索器件极限，在理论和原创技术上有突破，做到比现在更领先。”郭平介绍，只有这样，才能为公司的长远发展构筑持久的竞争力。
实现长期有效增长
产业投入有很大的滞后性，公司必须进行前瞻性、战略性的投入，才能构筑起面向未来的长期竞争优势。但在产业投入和业务扩张的决策上要有边界和限度。扩张过程中要控制好风险，扩张与控制如何达成微妙的平衡，是管理的重要命题。
在华为成立之初，其净利润率达到20%左右。那一时期，只要能够签到合同，华为就能实现盈利，因此形成了以销售为导向的文化。后来，华为意识到在海外“有规模就有利润”的假设已经不存在了，如果继续以规模为中心，公司将会滑向深渊。
任正非及时刹住了这一风气，要求华为必须从粗放式增长转变为长期有效增长，使自己具备长期竞争力，持续赢得客户信任。为此，华为内部还形成了一个非常形象的说法——“碗里有饭，锅里有米，田里有稻”，指的就是长期有效增长。
“华为对利润不看重，而是以长远眼光来经营公司，在合理的利润水平基础上追求成长的最大化。固然增长是硬道理，但如果增长中的风险不可控，将会给公司带来灾难。”郭平在《常变与常青》中这样写道。对此，他主张要处理好扩张与控制的矛盾，追求效率和效益。
从华为的发展来看，很多业务都是“后发制人”，无论是通信还是云计算、手机终端，以及芯片和企业软件，这也是中国企业的一个普遍特点，即“后来者居上”。对华为来说，其在战略上体现为两方面，一个称为“聚焦”，另一个称为“压强”。
在华为部分业务发展初期的时候，业务规模和一些世界级企业可能存在上百倍的差距，那么，把有限的研发投入集中到有限的选择中去，在单点上强力投入，从而体现出投入强度的优势，逐个进行突破。这在华为也叫作“压强原则”。对华为来说，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
为此，华为在2006年底推进财经变革，其目的即是要做好扩张与控制的平衡，用规则的确定应对结果的不确定。只有这样，才能支撑公司长期有效增长，让公司活得更久、活得更好。耗费8年时间，华为重构了财经管理体系，在准确确认收入、加速现金流入、项目损益可见、经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
在内控方面，华为参考了国际框架和IBM实践，建立了华为内控与风险管理的三道防线。第一层防线是业务主管和流程负责人，作为第一责任人。第二层防线是内控及风险管理部门，集团CFO负责内控整体单元，落实内控要求，监控所有流程和业务单元。第三层防线是内部审计部，通过对业务和内控管理中的疏漏进行独立评估和事后调查，既建立威慑，也修补漏洞。在三层防线的基础上，不断完善公司的内控管理体系。
“对于金融保险行业而言，对风险的控制更要置于重要位置。在做好风险防范基础上考虑收益以及创新亦是金融业的重要前提。特别在保险产品创新、商业模式创新，以及机制创新方面，如果无法有效控制风险和内部腐化，即使整体业务持续增长也潜藏着巨大危险。”黄卫伟在与保险企业高管的对话环节特别强调。
向上捅破“天”，向下扎到“根”。在华为快速成长的几十年里，我们见证了国内外很多企业从辉煌到瓦解的过程。尤其在当前环境下，风险很多，保守地去防，并不能让企业立于不败之地。企业要在业务层、管理层、治理层做好设计，编织好“笼子”，让业务在“笼子”里自由运作、稳健前行。（图片来源：摄图网）
