去年以来，预定利率下调和银保渠道“报行合一”打破了传统银保业务模式的基础逻辑，对银保业务产生巨大影响，其中中小公司受到的冲击尤为明显。对此，各公司纷纷竭尽所能采取措施刺激银保业务，然而却收效甚微。
现有模式面临淘汰
诚然，两大新政给了银保渠道直接的压力，但当前银保业务困境的源头却在于现有银保业务模式本身。事实上，现有银保业务模式早已不适应行业发展形势，其有三大缺陷：
一是客户需求边缘化。过去的银保业务模式就是银行和保险公司之间的“二人转”：银行为了获得利润，开展表外业务扩大中收，寿险公司则是看中了银行网点、资金以及公众信任度优势，借银行通道快速获得规模保费。通过银保业务，银行获得了中收利润，而保险公司则获得了可观的规模保费，看似是各取所需的完美合作。然而这个模式的出发点和落脚点均是银行和保险公司的企业利益，客户需求被边缘化。换言之，只要保险公司获得规模保费的同时银行也能获得相应的利润，则保险产品是否适合客户、客户需求是否被充分满足都不重要，至于保险产品的丰富和创新则更是无需考虑。这与“以客户为中心”的理念导向与未来趋势完全背离。
二是无视资负匹配。现有银保业务模式的驱动力有两个：一是保险公司基于粗放发展思维形成的规模崇拜，二是银行基于业绩考核而形成的利润追求。在这种情况下，把保险产品销售出去的同时保证银行利润是第一位的，因此产品预定利率和手续费当然是越高越好，只要保费到手，剩下的问题都交给资产端，至于其能否解决就跟渠道部门无关了，这种资负脱节极易造成利差损，是现有银保模式的一大弊病。而中小公司开展银保业务需要给出比大公司更高的“价码”，其利差损风险也自然更大，事实上新政出台前多数中小公司银保业务负债成本已经明显超过了其实际投资收益水平，成为其最大风险隐患。
三是金融系统内循环。无论是银行通过银保业务扩大中收，还是保险公司借助银保业务做大规模，从产业经济学角度看，都是金融系统内部循环，对外没有溢出效应，不会增加社会财富产出。当银行沉浸于低风险高回报的银保业务而不愿意做风险更高的实体经济融资业务时，实体经济就会迫于流动性压力向保险、信托等机构融资，而保险资金又恰恰因为做了银保业务背负了高昂成本，这些额外的成本最终会转嫁给实体经济，从而增加实体经济融资成本，降低整个社会经济效率。
冷静面对
面对银保渠道持续了半年之久的业务低谷，中小公司压力巨大，过去非常有效的手段这次却收效甚微，尽管近期监管放开了银行网点与保险公司合作数量的“1+3”限制，但中小公司的银保业务依然没有起色，中小公司陷入集体焦虑。
诚然中小公司拉升银保业务的急切心情可以理解，但笔者认为，在当前的形势下，中小公司银保渠道真正需要的不是急躁，而是冷静，要务必做到以下三点：
一是要保持定力，切忌盲动。当前银保市场低迷，从根本上讲，是新政之下习惯于传统银保业务模式的保险公司与银行不适应所致，并非是银保市场出现根本性问题。无论是保险公司建立新的低成本作业模式，还是银行接受中收利润率下降的现实，都需要一个过程。当前市场正处于这个转变过程中，尚未完全明朗，这个时候一定要保持战略定力，不要慌乱，更切忌盲动，以免徒劳无功甚至得不偿失。
二是要坚定信心，等待时机。如前所述，当前的市场低迷是暂时的。要看到，虽然新政对旧模式下银保作业有影响，但却降低了保险公司的长期负债成本；而从银行角度看，虽然银保业务的利润不如之前丰厚，但相对于其他业务而言依然是低风险高回报的优质业务。因此，可以预计，最终银行会接受现实，而保险公司也会找到适应新形势的低成本作业模式。考虑到前5个月银保业务低迷，银行中收任务完成压力巨大，笔者认为下半年银保市场将会有大幅突破。中小公司应当积极自我提升，科学规划，积蓄力量，等待时机。
三是要转变思维，重塑模式。既然新形势下旧模式注定淘汰，则中小公司必须尽快转变思维，放弃粗放经营和激进发展，针对新形势和未来趋势，与银行一起研究探索构建以客户需求为中心，以产品创新为抓手，注重资负两端收益和久期匹配，科学平衡银行、保险公司和消费者三方利益的全新银保业务模式。
一是明确银保价值渠道定位。过去银保业务一直打着低价值的标签，然而新政后银保业务成本大幅下降，其寿险业务价值率显著提升。未来中小公司应当放弃规模崇拜，明确银保作为价值渠道的定位。要注重资产与负债的联动，确保产品预定利率与公司的实际投资能力相匹配，要挖掘寿险资金长周期优势，把提升银保长期期缴业务与开展实体经济长期投资相结合，使银保成为中小公司的主要价值贡献渠道。
二是以客户为中心全面深化与银行的业务合作。要从注重合作广度转向注重合作深度，充分结合保险公司的产品开发和服务优势与银行的销售网络和客户触达优势，科学选择与自身经营理念最为契合、最有合作意愿的银行，统一双方思想，立足长远开展深度战略合作，以客户为中心，进行全方位的战略协同，实现从客户需求收集、产品定制、服务匹配、产品销售、客户服务到客户维护的闭环融合发展。
三是以差异化、特色化产品供给谋求市场空间。未来的银保业务要从费用资源驱动转向客户需求驱动，这就需要从产品和服务的创新上下功夫。中小公司要主动避开同质化的传统产品市场，深入分析自身以及合作银行的特色优势，立足特定区域和特定领域，围绕本地客户需求和特定人群需求，集中优势资源，推动产品创新，丰富产品市场供给，为消费者提供更多本地化、特色化的产品选择。
四是优化渠道网点选择，强化渠道网点渗透。中小公司要清醒认识到新形势下自身在银保业务上的先天劣势，要学会有所不为，主动放弃追求渠道网点数量和网点覆盖面的旧观念，突出渠道网点质量以及自身的可达性，立足公司实际，科学筛选最适合公司的渠道和网点，尤其要关注地方优势银行核心网点以及大行基层潜力网点。在此基础上，充分利用监管近期放开“1+3”限制后的宽松环境，强化渠道网点维护力度，借助信息化网络技术，集中力量积极渗透，狠抓网均产能，以网点质量和产出的提升弥补数量的减少。
五是探索同业联合销售科学模式。随着银保业务价值率的提升，头部公司必然会在银保渠道全面发力，中小公司根本无力独自对抗，抱团取暖是必然选择。要主动联合市场上同类型的多家中小寿险企业，结合各自企业经营特色和优势，整合各公司资源，科学设计利益分配机制，结成相对稳定的销售同盟，联合与银行进行谈判，从而在解决单一公司资源配置能力不足问题的同时，为各公司争取相对公平的条件，以降低业务成本，并在此基础上逐步探索中小公司联合销售的科学模式。（图片来源：摄图网）
（作者系北京人寿保险股份有限公司副总经理、董事会秘书）
