“一把手决定了企业的高度，须终身学习。要有始终如履薄冰的态度，要担心自己的视野不够，担心自己的格局是否影响组织的进步。”招商仁和人寿党委书记、总经理黄志伟说。这位75后少壮派高管热爱学习，经常在朋友圈里分享文章。
在朋友看来，黄志伟是一个喜欢探索未知的人。当他多年前从国寿离开时，已是国寿深圳分公司的一把手，最年轻的分公司总经理，前途灿烂。就是此时，他选择了全新的征程。
2023年5月，通过全球市场化招聘，48岁的黄志伟来到了招商仁和人寿，成为新任总经理。此时整个行业步入低迷周期，招商仁和人寿也面临着巨大的转型压力，经营发展面临考验。
黄志伟到了招商仁和人寿后，一年多时间没有从市场引进一个人，用他的话来讲，主要是要依靠现有的干部，给大家更多的提高空间。按照股东部署，在招商局第三次创业大浪潮中，探索马利克曲线。面对错综复杂形势，一方面坚定就任当年实现打平盈利的目标，围绕盈利目标部署2023年各项工作，明确“控规模、优结构、降成本、防风险、保盈利”年度目标任务；另一方面倡导“二次创业”，提出“一二九”中长期战略目标，明确商业模式转型愿景为“全力打造央国企及员工家庭首选的风险管理、健康管理及财富管理的数智生态平台”，持续优化经营机制、提升经营能力，推动实施九大工程，奠定长期盈利基础。
从具体经营动作上来看，招商仁和人寿通过遵从规律、强化转型、降本增效、缩短久期、提升投资能力，出乎意料地实现了复牌开业6年以来首次年度盈利。
业务结构方面，主动缩减规模，新单保费下降了55%，趸交保费压缩了73%；新单期缴保费占比提升至74.7%，同比提升17.6%；10年及以上期交占比提升8.7%。成本方面，一是压降负债端成本，调降机构产品费用率，调整红利、万能结算利率，落实报行合一政策。二是大力压降固定成本，尤其是职场成本方面，压降了约30%。经营方面，明确了总部服务和赋能定位，服务基层开展业务销售和价值创造。调整基层业绩评估指标，通过费用创收模型，强化“自主经营、自负盈亏、分享价值”经营思路，逐步构建自驱型机构。投资方面，一是通过高股息股票投资策略，股票、基金投资贡献财务收益同比增长714%；二是以4%的权益比例减轻了投资端波动率，且开业以来公司投资端投资策略稳健，从未踏足房地产、地方债领域，未发生信用风险；三是寻找股权类投资机会，为国企转型发展提供资金支持，实现多方共赢。
2023年招商仁和人寿实现营业收入175.72亿元，全年净利润0.68亿元，较2022年同期增加13.72亿元。那么以黄志伟为首的新领导班子是如何引领招商仁和人寿的转型，带动其在马利克曲线上攀登的呢?
招商仁和人寿党委书记、总经理黄志伟
创造开放文化
“转型的本质是文化再造。文化没有对错，关键是要考虑到所处的阶段，在这个阶段，需要什么样的作风、氛围、文化。”黄志伟提出，在新的发展阶段要打造新的文化。
企业中经常会出现这样的现象：员工和群众不知道领导在想什么，不知道自己在干什么，更不知道股东、董事会对自己的要求。这导致战略没有办法上传下达。为此，招商仁和新管理层到位后，把每周夕会的机制搬到了仁和：一周是管理夕会、一周是学习夕会。在管理夕会上，把公司最近发生的事、政策向大家宣导、灌输、传达。在学习夕会上，让大家学习现阶段最需要学的东西，包括政策、监管要求、市场和各个领域的专业知识。每周夕会通过线上+线下相结合的形式，全体员工参加，有相关部门就一些重要的事进行答疑、部署安排，管理层做总结。这样就逐渐创造一种开放、包容的文化氛围。
建立新价值观
当黄志伟到招商仁和人寿时，公司已经发展6年，业务快速扩张，经营模式较为粗放。从业务结构上看，过度依赖银保渠道。
2020年，招商局集团新任董事长缪建民上任后到招商仁和人寿调研时提出，过去高举高打、粗放型增长是走不通的，现在这个周期，要抓紧进行转型和调整。产品规模要降、成本要降。为了全面推动转型，2022年下半年开始，招商仁和人寿进行全球市场招聘，寻求市场化人才，这样黄志伟就到了招商仁和人寿。
他到招商仁和人寿后，开始按照招商局集团和董事会规划的蓝图，将招商仁和人寿的转型逐步落地。他发现公司的成本太高。2022年公司经营管理费将近9亿元，而当时的总资产才500亿元，经营管理费用占比将近2个百分点。原因在于：公司在2017年成立时，寿险市场处于繁荣阶段，面对这种局面，公司的战略就是谋增长。在这一战略下，公司配备了大量内勤人员，也配备了大面积的办公场所。
新管理层强调要转型、要改革。模式要改、使命要改、方法要改、组织架构要改，相关的机制都要改。任何改革过程中，肯定会有不适应，有不理解，还会有利益冲突。此时，新管理层告诉大家，不管出台任何政策、制度、办法都要集众智，改革、转型都是大家共同的事。为此，新管理层提出三个词：共建、共创、共享，作为招商仁和人寿新的价值观。
“在共建、共创、共享的大的原则下，所有人都可以参与进来，征求意见，根据大家的建议和意见调整转型方案，同时保持优化和完善的机制。管理层保持透明和开放，员工有意见和建议都可以提。虽然出来的方案可能不完美，但是这是大家共同参与的，并可以逐步优化。”黄志伟说。
走向自主经营
新管理层调研后发现公司经营上的问题背后是公司各个层级缺乏自主经营意识。为此，新管理层首先着手提升员工的自主经营意识。让大家知道招商仁和人寿是一家在市场上游泳的公司，要转变自我，自主经营，主动到市场的大海中去搏击。在经营管理方面，新管理层明确了总部服务和赋能定位：主要服务基层开展业务销售和价值创造。调整基层业绩评估指标，通过费用创收模型的建立，强化“自主经营、自负盈亏、分享价值”经营思路，逐步构建自驱型机构。
压力传下去 动力传上来
与此同时，新管理层开始从核算机制上动刀，让各个业务团队知道自己的损益表，各分支机构也知道自己的真实经营状况。
“我告诉大家：今年大家就要实现自负盈亏。总结为12个字：‘自主经营、自负盈亏、分享价值’。这样就将压力和动力传导了下去。”曾经在国寿总部担任人力资源部门负责人的黄志伟非常懂得激励机制的作用。
这就能倒逼各个分支机构降低成本。黄志伟到处去宣导这个观念。“让大家算算要养活自己团队，需要做多少业务。过去我们总部确定每个机构的人均面积，现在将这样的权力交给他们，由他们来按照自己的逻辑确定人均面积。一些基层和中层就开始动了，开始裁减冗员，压缩成本。我们仅仅用了几个月的时间，就将职场成本下调了30%。”黄志伟告诉记者。
这给基层强大的压力和动力，费用管控的责任就落下去了。在考核时，还要明确不同基层团队的职责，真正让基层动起来。“要知道谁是你的客户。比如，总部服务基层，后台服务前台，全员服务客户。”黄志伟说。
责任下去了，动力就能上来。公司内部建立了一套创富机制，各机构、各业务条线都有一套创费模型，都能算出自己创造出来的价值，把压力和动力传导至业务一线。与此同时，招商仁和人寿建立了一套薪酬决定机制，叫做“薪点制”。以前各个部门拿多少都是固定的标准，现在建立一套体系，算各个部门的创费，根据创费核算工资和奖金。“我们就是要将权力下放、责任下放、压力下放、利益下放。将这些都放下去，动力就会自下而上地提起来。这样一来，每一级的管理者都变成人力资源管理者，都在学习怎么计算创费，怎么计算薪酬，怎么依据这个管理干部、谋划发展。”
去年年底，招商仁和人寿又出台了一套分公司业务机构分级分类管理办法，相当于考核之外，又给了分公司一个前进方向。办法中，将公司分成六类：每类分公司给以不同的资源和权限，包括编制指导数、部门设置权限等。
“这样一来，我就给你一套机制，给你编制指导数，保你部门的基本工资，其他你自己根据业务决定。你的人冗员多，大家就分得少，冗员少，大家就分得多；级别高的人多，大家就分得少，级别低的人多，大家就分得多。这就是我们强调的共担。大家要一起商量，我们要拿多少收入，为此要做多少业务，要付出多少成本。这就是我们为什么要做薪点制，每个人都有不同的薪点，每个薪点代表一定数额的收入目标，都是自己创造出来的，每个人都清楚自己的目标薪酬。这某种意义上，就像是股权制，每个人有不同的股权，然后根据创造的价值分配。这样一来，自然是钱花得越少越好，留得越多越好，利润越多越好。”黄志伟说。
在这种情况下，如果团队的冗员过多，或者有一些拿高薪贡献少的人，员工也会不服，为了自己利益考虑，会提出反对，从而倒逼团队负责人理顺人力、理顺薪酬，形成良性循环。
这样，动力从下面起来了。大家为了各自部门的利益，自动地压缩成本开支。据黄志伟透露，2023年下半年以来，半年时间人力优化了20%，2024年上半年又优化了近30%。而且部门架构也改了，更加扁平化了，有的部门原来有五六个班子成员，现在就剩下两三个。办公费用也大大压缩，职场成本2023年压降了约30%，2024年上半年又压降了30%。
“坚持自上而下与自下而上相结合，加大经营改革力度，建立自驱经营机制，把降本增效、夯基固本的动力交给基层和机构、传递给员工。越在困难时期，越要考虑节省开支，节约的就是创造的，节省的就是赚到的。引导机构树立“自主经营、自负盈亏、分享价值”的经营思路，把‘花的’变成‘发的’，重点在职场、人力以及业务获取三个方面上持续发力压降成本。”黄志伟说。
给投资端减压
“中小公司破局主要看投资。”黄志伟说。他对招商仁和人寿投资部门进行了调研，发现负债端的成本太高，从而给投资部门带来了压力。分析原因：为了提升偿付能力，投资部门主动降低资本消耗，减少在权益类市场的投资，这导致其投资风格偏固收，在利率下行期，难以把握权益市场波动的波段机会。新管理层看到，投资团队还是非常专业的，只是由于上述因素，他们的投资收益上不来。
黄志伟认为，改变困境关键在于压降成本与控制规模，不要给投资端太大压力，压力大了动作会变形，产生新的风险得不偿失。“在市场利率下行的环境下，投资难度加大，寿险公司的负债成本和打平收益率是决定利润的锚，时局越艰难，越不应该给投资过大压力，应该从负债端寻找解决办法。”他说。
新管理层采取了一系列动作，将负债端成本降低，投资团队压力就小了很多。另外也鼓励他们在权益投资方面加强配置，结果在去年股市上，投资部门抓住了机会，提升了投资收益。
“在利率下行环境下，行业需要坚持长期投资理念，适度提升权益投资占比。尤其在未来保险合同新会计准则实施后，一方面可通过增配高股息股票，平衡FVTPL和FVOCI资产配置比例，获得相对稳定的较高投资收益；另一方面可增加长期股权投资占比，参与优质上市公司利润分享，分享我国新质生产力发展的红利。”黄志伟做出这样的判断。
新管理层领导投资团队2023年下半年开始进行了几方面的实践：一是通过高股息股票投资策略，股票、基金投资贡献财务收益同比增长714%。二是以4%的权益比例减轻了投资端波动率。三是寻找股权类投资机会，为国企转型发展提供资金支持，实现多方共赢。这样投资业绩就提升上来了。2023年，招商仁和的财务投资收益率超过5%，一举进入行业前五名；2024年上半年，未年化的财务投资收益率也达到了2.57%，取得阶段性成绩。
主动降费
黄志伟到招商仁和人寿后不久，恰好遇到监管推行“报行合一”政策。他坚信，“报行合一”是回归常识和理性，适当调整改变银行和保险的供求关系，对于中小寿险公司是一大机遇。“现在有些个别公司不争气，还在搞些私下里的东西，这是非常没有前瞻性的，也是非常不负责任的。监管帮你扭转了这个局面，你为什么不看得远一点，而是只看眼前的东西。”他说。
他认为，“报行合一”虽然扭转了供求关系，但是银行作为强者，曾经的甲方，从神坛上走下来需要一段时间。这时候行业主体应该更具前瞻性，团结一致行动才能共同受益。“当前保险的佣金收入已经占到了银行中收的一半以上，报行合一后，银行中收要大幅度地下降，银行很难承受。这时候是保险业和银行增强合作关系的绝佳机会，要扭转供求关系，更要合作创新，增强赋能，服务好客户的真实需求。”他说。
“我们不能靠资源和费用竞争，要靠创新产品和积累能力，否则会给我们带来很大的偿付能力压力，带来利差损压力。”黄志伟坚信这一点。在这一思路引领下，招商仁和人寿严格按照“报行合一”的要求，主动大幅度下降佣金费用，在此基础上大幅度压缩规模，减少在偿付能力和费差损方面的压力；同时倡导队伍转型，向全面风险和健康管理师方向发展。
压降规模
黄志伟认为，当前的主要矛盾是利差损进一步扩大与各级公司仍然在要规模的矛盾。改变困境关键在于压降成本与控制规模。
“根据目前中国寿险业所处的低利率、低收益、低偿付能力周期，结合日本寿险业经验，我们认为：在短期内无法改变利差损的情况下，坚决控制规模增长是现阶段寿险业自救的必然选择。”他说。
在很多公司还在执着于规模效应时，招商仁和人寿在主动压降规模。2023年，公司当年新单保费下降了55%，趸交保费压缩了73%；新单期缴保费占比提升至74.7%，同比提升17.6%；10年及以上期交占比提升8.7%。
调整结构
“以往，寿险公司尤其是银保渠道为主的寿险公司产品结构以储蓄型产品为主，特别是近年来传统型增额终身寿类产品热销，行业积累了较大的利率风险，为此，调整产品结构是应对低利率环境的必要手段。一方面，要着重发展保障型产品，扩大赔付差（死差）收益贡献，这也符合监管对行业回归保障本源的导向；比如说，大力发展短期健康险业务也是获取死差益的重要手段，既可以有效缩短公司负债久期，又可以大幅降低利差依赖。如果风险控制措施有力，赔付率控制得好，死差在当年即可释放。另一方面，如果短期内无法摆脱储蓄型产品依赖，那么应当重点发展期交类分红险、万能险业务，此类业务保证利率较低，并且具有较大的利率风险共担机制，寿险公司可根据实际投资情况调整分红利率及万能结算利率，有效降低利率风险。当然，监管机构对于新型产品销售有更高的要求，寿险公司需统筹谋划，做好一线销售人员和中后台人员的培训及资质获取等工作，为业务结构调整练好内功。”黄志伟提出了利率下行周期下，其产品转型的思路。
从产品结构上，招商仁和人寿在积极转型，银保渠道主动停售增额终身寿险，减少理财类产品的比重，加大保障类尤其是健康类产品的比重。公司也在压降负债久期，降低资产负债匹配的压力。
“这样我们就形成了一套组合拳。在投资端，给其更多的尊重和认可，让他们能够按照专业化规律做投资，做有一定进取心的资产配置。在负债端，通过费用的管控、定价利率的管控来控制规模，降低整个负债端的成本，从而减少投资端的压力。再通过各个经营主体的自我算账，增强其自主经营意识，将费差控制的压力，将经营效率的提升动力传导给基层。”黄志伟说。
截至发稿，2024年半年已过，记者看到招商仁和延续了2023年的良好势头，机制落地初步完成，员工数量更加精简，组织优化告一段落，业务发展平稳有序，已披露的一季度净利润1.7亿。
“利率下行周期将中长期存在。中小公司不能等靠要，首先要自救。中小公司要比别人看得更准，看得更远，更早压降规模、释放资产、降低费用。其次要敢于自我革命。敢于砍掉成本，砍掉资产，如果你看到了未来的利差损周期，看到了第一曲线走不下去，你就会有这个勇气向第二曲线跃迁。最后要敢于创新。敢于挑战马利克曲线，跳出自己的范围、跳出舒适圈，做难而正确的事，做实质性的差异化策略。”黄志伟认为。
