“寿险经营是一个长期的、穿越周期的风险管理过程，我们要从这个本质出发，理解和探索属于这个行业的长期机遇。”友邦人寿首席执行官张晓宇说。
这几年，受内外因素影响，寿险业发展进入瓶颈期，一些寿险公司经营上陷入困境，偿付能力受到压力，而这背后很大因素在于其对风险管理能力的忽视。在利率下行周期，有的寿险公司大量高预定利率保单让其陷入利差损风险之中。有的寿险公司激进的投资屡屡“踩雷”，带来巨亏。
“保险经营是一个长期事业，业务价值需要长期积累，客户经营也是长期的事，而对于客户的承诺也是长期的，这背后需要保险公司长期、健康发展的能力，背后一定是风险管理能力的支撑。”一位寿险业高管指出。
从海外大型寿险公司来说，他们经历几十年，甚至上百年的沉淀，经历过周期的反复洗涤。你会发现这些公司有一个特点：在市场狂热时，他们谨慎；在市场泡沫时，他们理性。他们对于风险管理非常重视，流程严密而繁琐，而且深入到每个环节，很少会追逐市场潮流而放弃自我。“如果寿险公司不能够长期存续，没有长期风险管理能力，凭什么要客户相信它，凭什么要将自己的养老钱交给他们长期打理。”一位海外寿险公司高管说。
事实上，寿险经营的本质就是长期的风险管理。虽然它在机会大潮中走得慢一些，但是不走弯路，不会为之前的错误买单，反而走得更稳、更快。当前市场消费者的选择取向也说明了这一点，消费者购买一家保险公司时，开始越来越关注其偿付能力和长久承担风险的能力。而那些风控薄弱的公司则陷入了泥潭，挣扎着想将业务拉回正轨。
那么，寿险公司该怎么做长期风险管理？
在负债端，不要激进经营，不要拼价格战，不要拼费用，而要稳健经营，真正依靠服务、客户价值取胜。
在投资端，要做长期、稳健的投资，提高负债久期，不要为了追求高收益而放松对风险管理的忽视，要坚持自己的原则。
在偿付能力和现金流方面要如履薄冰，有警戒线标准，不能为了业务发展而牺牲这两方面，保持自己的底线。
在公司管控端，要建立一套风险管理体系，将风险管理前置到各个环节、各个部门。
战略端，要有战略定力。不能为了追逐市场机会，盲目上规模；不要为了发展速度而放弃自己的风险管理标准。例如，1996年到1999年，当时，人民银行多次降息，诸多寿险公司销售团队将此看作提升自身业绩的良机，在市场上大力推动销售激进的、高定价利率产品。但随着利率下降，一些寿险机构纷纷陷入利差损危机。这是前车之鉴。（图片来源：摄图网）
