废除了公司原来的工作流程，改变了考核方式，一年之后，公司业绩翻了一番，员工也更积极了，大公司的模式不能随意套用，要因地制宜
文摘
职场
2024-12-27 07:01
浙江
1年前，我接受老板的邀请，来到现在的公司，开始了对公司的整顿。公司是一家销售型企业，规模不大。我刚去公司的时候，公司有一套流程化的流程，市场在各种平台投放公司产品广告，吸引客户进来。之后，客服负责接待，获取客户联系方式。获取联系方式之后，由销售人员进行对接，让其来公司或者是登门去洽谈，直至成交。广告投放，客户自己选择客服，这个阶段是无法人为干预的，都是系统随机，只有客服获得联系方式之后的分配，是由公司统筹部门统一负责的，平均分给每一个业务员。而公司也对于每个环节设置了考核，所谓的KPI。市场部的投放，有效数据必须达到10%以上。也就是说，每100条投放，要有10个人以上点击进来，所以市场部对于广告的投放，必须要选择更适合的平台，更精准的人群，才能完成KPI。客服接待，要求有效沟通要50%以上。也就是说，点击进来咨询的100个人里面，必须要得到50个以上的联系方式。销售人员对接上，邀约成功率要求60%以上。也就是说，拿到100个联系方式，至少要跟其中60个以上见面。最后，成交率要求50%以上。也就是说，100个见面的客户里面，至少要成交50个。当初，我进公司看完这个流程之后，就询问老板，这各项指标，有达到过么，得到的结果是，从来都没有。于是我问老板：“既然从来都没达到过，那这些指标有什么存在的意义呢？”结果老板的回答是，如果没有这些指标，那员工就漫无目的了。并且这些流程，是自己从大厂学来的，人家大厂都是流程化的，非常标准。那次跟老板的沟通之后，我就了解了公司的症结所在，也跟老板制定了计划。其实计划非常简单，就是要废除之前的所有流程和指标，并且老板不能干涉我的管理。1年后的今天，我已经完成了对于公司的整顿，最显著的结果就是，公司业绩翻了一番。直至今天，看到摆在眼前的结果，老板才询问我，为什么之前公司的流程不行，而现在的流程又为什么能成功。首先，我告诉他，之前的流程为什么不行。之前他学来的流程是生产型企业的，也就是工厂。在工厂里，产品的生产和组装都是独立的，所以可以细致地划分到每一个环节。员工每人就负责其中的一个配件的生产，或者一个环节的组装，相互之间不影响。但是，我们公司不一样，从市场的投放，到客服的接待，到销售人员的跟踪，每一个环节都相互影响。之后，我告诉他，现在的流程为什么能成。既然我们公司的模式，不可能把每个环节独立，那索性就不独立，一个指标考核所有人。具体做法就是，考核指标只有一个，那就是客户要成交，只有成交了，参与了这个客户跟踪过程的人都算KPI。并且取消统筹分配，让所有人之间互相选择。这样的直接结果，就是大家都会对整个过程负责，都会去争取成交。不会像之前一样，市场只要完成投放，就不理会客服的沟通，客服只要拿到联系方式，就不管销售的跟踪。市场会选择更加精准的客户，客服会更加用心接待，销售会更努力促进成交。当我说到这里的时候，老板稍微打断了我一下，表示，这样的规则，是不是有些不公平，会让员工之间形成小团队。我继续解释，确实会如此，但是，这正是目的所在。客服拿到联系方式，肯定是愿意给成交率更高的销售，毕竟这样有利于自己的KPI。这样的结果就是，那些销售能力偏弱的销售人员，为了得到客户，会更努力提升自己的销售能力。当然，以后公司是不是要变更流程，还要看以后的发展，现阶段来看，这个流程是最适合的。
