上周，有个报名了YouCore私教的同学来拜访我，说他自己特别忙。
只要他人一在公司，就有无数的人来找他审批、说问题、要决策。
他连中午吃饭都没时间，只能在下一波人来找自己的间隙，赶紧扒两口饭。
一天下来，人累得要死不说，而且自己想做的事一件都没来得及做。
他半开玩笑说：“这个状态继续下去，我都担心我活不过十年。”
其实，一个管理者如果到了这么忙的程度，绝对不是一件好事，而是证明管理出了问题。
要解决这个问题倒也不难，只要你做到以下四点，绝对能闲下来。
01
不插手非自己层面的事
1、作为老板或管理者，你可以记住这个简单的框架：战略-战术-执行
每当有个事你忍不住要插手时，就问下自己：
“这是战略层面的事，还是战术层面的事，还是执行层面的事？我该负责哪个层面的事？”
不属于自己层面的事，就绝对不插手。
这样你就能减少很多不该做的事，让自己闲下来。
否则你更忙不说，效果可能还会更差。
例如，某公司力推降本减负期间，老板有次“微服私访”另一个办公楼，想看看降本效果如何。
却发现有两个能容纳至少30、40人的培训室，竟然都只有10多个学员，而且培训的都是公司产品的销售流程。
老板顿时就火大了，立即要求将两个培训室的人合并到一处上课，还将现场负责人狠狠地训了一顿：“公司正在厉行降本，你们倒好，一个培训室都坐不满的情况，还分成两个培训？！”
大老板都发话了，培训的现场负责人吓得连话都不敢讲，只好将两个培训室的人合并到一处，但如何讲课就傻眼了。
之所以分为两个培训，是因为一部分人是经销商，另一部分人是公司新入职的销售，虽然讲的都是公司产品的销售流程，但经销和直销完全是两套不同的体系。
这就是老板对一线执行瞎指挥会闹出的笑话。
因为你已经脱离了一线，不再是专家，而且你也不知道该任务执行的具体信息，你给出的指示很可能不是最佳方案，甚至有可能就是错的。
但你作为老板，给出执行的具体指示后，一线员工哪怕觉得不对，也不敢不执行。
作为老板，如果你确实发现了一些执行上的问题，最好是找到战术层面的负责人（部门经理或总监），跟他们说下自己发现的情况，让他们去安排人解决。
这样，如果你的指示是对的，就会被执行，如果你的指示是错的，你也会及时得到反馈与纠偏。
2、作为老板，你如果陷入在执行里，就没人管战略的事了
职场上，一定是屁股决定脑袋的。
每个职位上的人，只会更关注自己这个职位该做的事。
即使某个下属有心替你做战略层面的事，他因为不在你的位置上，也会因为缺乏足够的职权和资源，难以推进。
而且，弄不好还有僭越的嫌疑。
再退一万步讲，如果他能替你做好战略的事，为何不是你给他打工，而是他给你打工呢？
所以，你一定要将自己从执行层面的事抽身出来，战术层面的事如果有合格的人可以委托就委托，只有确实没有合适的人的情况你才去补位（例如，代管下某个部门）。
这样，你就有足够的精力来关注，除了你就再也没有其他人可以做的战略层面的事情了。
也就是雷军说的“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。”
管理者让自己闲下来的第二个方法：非当前阶段瓶颈的事，睁一只眼闭一只眼。
为什么呢？
因为，瓶颈问题没解决的话，其它地方的问题解决得越多，整体问题就越严重。
怎么理解呢？
你可以将公司的经营想象成一条流水线，这条流水线上有原料处理、半成品加工、成品组装、包装、存储到仓库。
假如现在成品组装是这条流水线上的瓶颈，也就是加工出来的半成品来不及组装，后面的包装闲着，仓库也空着大半。
但你发现半成品加工的效率低，还有很大的提升空间，于是你就拼命地投入时间、精力和资源在半成品加工上。
经过你的忙碌，确实效果显著，半成品加工的效率提升了一倍。
但你的这个忙碌就属于“无效努力”，甚至叫“负向努力”。
不仅对整条流水线的效率毫无帮助，反而还进一步恶化了流水线的问题。
因为，此时的瓶颈在于成品组装太慢，你半成品加工再多，组装出来的成品也不会变多，而且还会因为半成品无处堆放，进一步降低了成品组装的效率。
而且，因为你将时间、精力、资源投入在了其它地方，你就更没有足够的时间、精力和资源来解决成品组装的瓶颈问题。
所以，作为管理者，在瓶颈问题解决前，就可以暂时不管其它方面的问题，而是集中资源优先解决瓶颈，等瓶颈转移后，再去集中资源解决下一个瓶颈。
这样，你不仅会更闲，反而能做得更好。
03
用足SOP
管理者让自己闲下来的第三个方法：充分的沉淀和迭代SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程）。
为什么呢？有两个原因。
1、SOP可以大大解放你
所谓SOP，就是不同工作的标准作业流程。
有了SOP，下属们自己就可以照着流程步骤一步步来做，很多事再也不用你教，也不用来问你。
本文开头的那位同学，之所以人一在公司就忙得不行，人人都来找他，很大的一个原因就是没有在公司建立好SOP。
下属们到了对应的节点，不知道如何做了，自然就会去找他请示或处理。
如果SOP再能做到自动化，那你的时间就会被解放得更多。
像我们YouCore的财务审批，就配置成了近乎全自动化。
我做为老板，几乎没有什么要审批的事，替我每天节省了不少低质量重复劳动的时间。
2、SOP可以降低对人的要求
SOP除了可以解放你，帮你省下很多时间，还有一个额外的好处：哪怕用低一层级的人，也可以完成更高层级的任务，而且效果更好。
这个方面，华为就是典型。
华为早期招聘的员工，不像现在都是985、211高校毕业生为主，当时的人才层次低不少。
但华为很重视公司各类流程的标准化。
例如研发领域，华为于1998年就开始引入IBM的IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），并且要求所有人严格遵循这些流程。
当时有人不理解，推行的阻力很大，任正非就召集众高管开了一次会，会上，任正非拿出一把裁纸刀，说道：“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。
正是任正非这种坚定不移的推行，华为以当时比思科、爱立信、诺基亚等竞争对手更低的人才层次，却取得了更多的研发成果，直至变成通讯设备行业的全球绝对老大。
因为正是IPD往赛力斯的引入，让赛力斯的生产能力和质量有了巨大的提升。
04
选对人
管理者让自己闲下来的第四个方法：选对人。
说选对人比培养人重要100倍都不为过。
如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，忙上加忙，变得更忙。
但如果对的人进入团队，不仅不需要你在他们身上花费多少时间和精力，而且他们还会快速替你分担工作，将你的时间解放出来。
当然，对于选对的人，你也不能从此就不管不问了。
如果你能在选对人的基础上，继续帮他们提高核心的可迁移能力，那你以后节省的时间会更多，变得越来越不忙。
为什么呢？
因为，随着你的业务的成长或环境的变化，对人的要求也会越来越高或有变化。
原先对的人，如果保持一成不变，那就会逐渐落后于业务成长的要求或环境的变化，变得不再是对的人，你又得自己去忙这忙那。
但如果他们具备了可迁移能力，那自己就会主动学习，主动适应业务的成长和环境的变化，不用你操心。
太忙的管理者想要闲下来，并非不可能。
通过不插手非自己层面的事、抓瓶颈、用足SOP以及选对人这四点，你完全可以逐步解放自己的时间。
作为管理者，你的时间应该花在最有价值的地方，而不是陷入无尽的忙碌之中。
闲下来的管理者，才是企业最宝贵的财富。
因为这样的管理者才有时间思考、有时间创新、有时间引领企业走向更美好的未来！
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