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本文立足当前网点转型发展的现状和薄弱环节，聚焦网点转型和综合竞争力提升，从经营模式、功能定位、业务模式等方面提出网点转型发展的思路，力求持续推动网点管理效能与价值贡献提升，不断提高网点的市场竞争力、价值创造力和客户服务力。
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营业网点是商业银行核心优势资源和经营发展的根基，深化网点转型发展，全面持续提升网点综合竞争力，把网点建设成为能打胜仗的“作战单元”，对推动“五化”转型、建设国际一流现代金融机构具有重要意义。
当前网点转型发展的现状
网点是银行最基本的经营单元，是全行重点战略落地的“最后一公里”。近年来，工行各分支行始终把提升网点综合竞争力作为战略性、基础性、全局性的工程来抓，高度重视网点转型发展，力求网点市场拓展力获得明显提升。
网点深化转型发展仍存在不足
1.网点特色不突出
网点间功能互补、资源整合与服务协同的格局尚未形成，一些网点缺乏个性、特色和文化内涵，服务缺乏针对性和系统性。部分网点功能单一，业务范围狭窄，资产业务相对薄弱已成为制约网点转型发展的瓶颈。
2.网点间发展不平衡
部分网点存款增长后劲不足。有些网点位于经营模式相对落后、资源相对匮乏的老城区，同时面临着交通不便、客户流失等困境，难以发挥资源协同、要素集聚效应。比如：代发工资方面，存在存量代发个人客户流失、新增代发个人客户乏力、大户代发业务覆盖率和代发基础产品渗透率偏低等不足；商户收单、信用卡等拓客上量和GBC协同推进效果有待进一步提升。
3.场景和线上获客能力有待提升
随着数字技术广泛应用和银行业务日趋线上化，传统的获客方式更加困难，网点需要依托智慧场景提高批量获客和线上拓客能力，依托大数据，实现精准化的智慧获客。
深化网点转型，提升网点竞争力
1.经营模式从“阵地坐商”向“行商”“云商”转变
面对数字技术的广泛应用、网点客户到店率下降的新情况，需深刻认识到网点转型刻不容缓的形势，从根本上改变传统仅依赖到店营销的观念，抓住网点“一变三”“五变四”的改革契机，推动经营模式从“坐商”向“行商”“云商”转变。
(1)打造网点“行商”团队，推动网点外拓化、生态化转型
一是营造全员外拓氛围。增强全员营销意识，学好、用好网点营销支持平台，夯实全员产品业务基础，帮助客服经理解决“走不出门、开不了口”的问题，实现人人都是“行商”。二是高效配置人力资源。通过“走出柜面”“走出厅堂”等手段，加强高附加值板块的人力资源投入，解决好“人从哪里来、人到哪里去”“有人打仗、愿意打仗”的问题，把网点打造成“能打胜仗”的“作战单元”。组建柔性外拓团队，挑选内设部门专业骨干组成柔性团队，与网点人员组团营销，打通部门墙和业务壁垒，提升网点外拓营销能力。三是推进智慧场景建设。智慧场景是顺应数字化转型趋势，批量获客黏客的“有力法宝”。通过推动场景建设与跨界合作，打造以网点为核心的区域生态商圈，搭建泛金融生态服务体系。通过与事业单位、政府部门、大型商家等G端、B端合作，推广“银校通-智慧学生卡”“智慧物业”“智慧食堂”“农民工工资支付监管”“二手房交易资金监管”等场景建设，构建“新渠道入口+特色化场景+生态化商圈”的线上线下一体化服务闭环和泛金融化的区域生态圈。例如：根据机构客户需求，量身定制服务方案，通过系统升级或App，推动“智慧食堂”场景落地。客户可通过App实现饭卡充值、预约点餐、后台云数据管理、刷脸支付等功能，提升客户体验，增强客户黏性。
(2)打响网点“云商”品牌，推动网点数字化、智慧化转型
为适应数字经济蓬勃发展背景下建设数字工行要求，把网点建设成“三位一体”（智慧门店+移动网点+云网点）的数字化“作战单元”。一是打造数字驱动的智慧门店。依托大数据、人工智能、云计算等金融科技，将人脸识别、物联网、语音导航、智能机器人等技术引入厅堂服务，研发网点画像功能，全方位、全触点对网点客群客流特征、周边商圈、员工、产品、服务营销等各类数据进行整合和描摹，实现网点厅堂服务营销与经营管理的可视化、数字化、智慧化管理。二是发展敏捷运营的移动网点。以外拓设备优化升级为抓手，通过推广流动银行车，推动拉杆箱外拓设备向轻型化、小型化、组件化转变，让一线人员的作战武器更加强大，功能更多，打造多形态组合、多场景布放的移动网点。三是搭建足不出户的云网点。通过推广“融e行”“工银e生活”等App和“工行服务”微信小程序、云工作室等线上平台，客户足不出户即可线上办理转、贷、汇、投资理财、信用卡等各类业务。开展云资信、云填单，推广企业网银增值税电子普票功能，让客户享受更多足不出户、快捷高效的无接触式“云服务”。
2.功能定位从传统网点向特色主题网点转变
建设以旗舰型网点为引领，综合型网点为支撑、特色主题网点为延伸的网点业态体系。
(1)做强旗舰网点
打造能提供全功能、全品种、全方位、一站式金融产品和服务的旗舰店。一是加强与大型商家的场景合作。在拓展商家结算账户、商户收单的同时，探索会员共享、积分互兑、消费满减、功能App等新型合作模式，实现商家、个人消费者的资金闭环。二是打造GBC联动落地承接中心。以旗舰网点为落地承接中心，努力形成与政府主要部门、重点产业园区、保税区的对口对接机制和常态化互动，第一时间获得央企子公司、区域总部项目、招商引资项目的信息，开拓重点企业落户。通过做好G端拨付资金承接，抢抓重点企业、重点项目落户，跟踪存量客户资金链条等方式形成资金闭环，减少资金外流。三是拓展客户基础。举办面向财富客户的产品沙龙、财商讲座等各类活动，提高财富客户的黏性和产品渗透率，持续扩大工行AUM规模。差异化建设网点财富管理服务区，推进旗舰网点的贵宾理财中心、财富服务专区和配套设施建设，完善识别转介、业务办理、投资咨询等到店服务流程，提升到店客户服务体验。
(2)做大综合网点
基于综合网点为客户提供对公和个人全品种的综合金融服务定位，围绕存款、拓户、中收核心指标，带动代发工资、信用卡、分期等提质上量，提升全量客户的全产品渗透率和资金留存率。例如：构建起日常跟踪维护、大客户重点服务、流失预警、客户挽留、监测通报等代发工资常态化机制。重点关注人力资源公司客群、建工客群、存量有贷户等客群，通过高层走访、部门联动支持的方式，一户一策，逐个突破，推动代发工资业务提质增效。
(3)打造特色网点
基于网点周边资源禀赋、客群特征，因地制宜，一点一策，找准特色定位，打造“网点+”特色主题网点。周边有丰富文化元素资源的网点可发展“网点+文化”特色网点，包括“网点+旅游”“网点+校园”等主题；位于核心CBD、拥有政务资源禀赋和客群的网点可建设“网点+政务”特色网点，诸如“网点+公积金”“网点+税务”“网点+不动产登记”“部队专属服务网点”等。立足业务场景搭载，可打造“网点+一站式泛金融”特色网点，诸如“网点+汽车金融”“网点+住房按揭”“网点+出入境、出国金融”等，连接金融与非金融、传统业务与智慧场景，探索从仅提供专业金融服务的单一业态向提供泛金融服务的融合业态转变。
3.业务模式从基础服务向价值创造转变
提升网点综合竞争力必须推动高附加值业务下沉网点，不断提升网点的价值贡献。
(1)推动普惠业务下沉网点
以“e抵快贷”“新一代经营快贷”等拳头产品为抓手，充分发挥“e抵快贷”压舱石作用，推动普惠业务下沉网点，将普惠业务作为推动网点转型发展的重要引擎。对普惠标准化融资产品，网点可以开展营销。建立网点普惠金融联系人制度，负责普惠业务上下联动和业务培训，加强网点普惠业务营销知识技能和风险识别培训。
(2)推动个贷和消费金融业务下沉网点
顺应房地产业发展实际，在发展住房开发贷款对应的一手住房贷款的同时，寻求合格优质的二手房中介合作，发展二手住房贷款。顺应居民消费升级趋势，推进消费金融提质扩容。面向全量客户积极推广个人房产抵押消费与经营组合贷款、个人家居消费贷款、个人金融资产质押贷款等重点个贷产品。
(3)推动外汇和票据业务下沉网点
加大对公结售汇、跨境汇款、票据业务、贸易融资等难点业务的培训力度，采用“一对一帮扶”“上门服务”“共享文档”等方式进行集中式、碎片式学习。甄选网点增设国际业务专柜，配合考核机制转变，逐步改变员工对外汇和票据业务的畏难心理。（作者单位：中国工商银行海南省分行）
本文刊载于《现代商业银行·才智青年》2024年第11期
责编：李婉娜 设计：张弘
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