随着利率下行周期的到来，寿险业习惯于依赖利差补费差的模式已经不可行。为降低行业费差损风险，推动行业高质量发展，2023年以来，监管部门持续推动产品定价费率“报行合一”，打破了寿险行业多年来渠道业务的运行逻辑，倒逼习惯了旧模式的寿险公司和银行、中介机构向精细化、集约化、高质量发展转型。面对新形势，中小寿险公司渠道策略该如何选择，成为中小寿险公司亟须回答的问题。
中小寿险公司渠道业务困境的根源是什么？
要回答这个问题，就必须首先弄清楚当前中小寿险公司渠道业务（渠道业务相对于自营业务而言，指的是寿险公司依托外部渠道展开的业务，包括银保、中介、互联网渠道等业务。）困境的真正根源，进而才能对症下药，找到正确的方向和思路。个人认为，当前中小寿险公司渠道业务困境有两大根源。
根源一：原有的激进发展之路走不下去了
多年来，基于种种原因，中小寿险公司普遍存在激进发展的冲动，急于在短期内做大业务及资产规模以实现“弯道超车”。而相对于逐步培育自主营销能力、稳健积累业务规模和企业价值的漫长周期和巨大风险，借助银行中介渠道快速获取保费显然是更有效率、更为确定的途径。于是激进型中小寿险公司纷纷放弃培育个险渠道，全力发展银保中介渠道，一些稳健型中小公司也被迫加入渠道争夺战，最终演变成为恶性竞争。一些公司开始不计成本地降低产品报价并提高手续费，哪怕产品定价脱离实际、手续费远超报备费率，只要保费到手，剩下的交给投资端和未来。然而，这种发展模式实际上是以透支企业未来价值、放大长期风险为代价，并依赖市场高收益为支撑的，一旦市场下行，所有的平衡就会被打破。在当前经济下行形势下，这种激进发展已经成为一条不归路，监管部门此次强化“报行合一”，关闭了这条中小公司“弯道超车”的通道，打消了其幻想，迫使中小公司冷静下来，放弃激进发展，尊重寿险规律，回归长期主义。
根源二：“产销分离”之路有些变形
“产销分离”是全球保险业的趋势，也是保险业成熟的标志。在“产销分离”的逻辑下，销售渠道通过打造专业化、规范化、高效率、低成本、广覆盖的营销能力优势，与保险公司形成分工合作，合理分担其营销职能，降低保险公司尤其是初创公司和中小公司的运营成本，帮助其聚焦产品和服务的品质和创新，实现健康发展。这种模式有利于保险业专业化水平的提升，也有利于打破行业的马太效应，促进保险业可持续健康发展。
然而我国寿险业的“产销分离”之路却一度走偏了。自1992年保险中介行业正式诞生以来，历经30多年的发展，虽然已经形成了专业代理机构2000多家、兼业代理机构上万家，年保费规模超万亿元的庞大体量。但迅速发展的背后，是专业水平平庸、成本居高不下、销售管理不规范、“小散低乱”的问题。一些粗放式发展的中介机构未能帮助保险公司降低营销成本，反而成为中小保险公司业务成本上升的推手。究其根源，就在于许多中介公司整体上并没有遵循“产销分离”的逻辑全力提升自身专业化营销能力，而是急于求成，追求快速获得利润和规模，从而普遍采用粗放发展模式，甚至搞“人海战术”“拉人头”。当前渠道机构的营销能力和效率与保险公司自营渠道相比并没有质的提升，考虑到其自身运营成本，其销售成本反而比保险公司自营渠道更高。这导致保险公司渠道销售成本居高不下，这显然违背了“产销分离”的初衷。
新时期中小寿险公司渠道策略选择
如前所述，当前中小寿险公司渠道业务的困境源于其自身的经营发展战略以及寿险业“产销分离”的路径偏差，需要中小公司和经代、银行等机构共同转变战略、推动转型。然而，这注定将是一个漫长且痛苦的过程。个人认为，银保渠道将会“先抑后扬”——初期由于银行积极性下降以及保险公司不适应而有所调整，但银行最终会基于中收的重要性而接受现实，业务将会逐步放量；经代渠道将面临彻底洗牌，发展模式粗放、定位不清、缺乏特色优势的经代机构将会被淘汰，保险公司需要科学评估、审慎选择合作渠道。
基于此，个人认为，未来中小寿险公司可以选择以下渠道策略：
自营为本。自主营销能力是寿险公司的根本，中小公司必须认识到自营渠道对公司长期发展和价值积累的战略意义。无论多困难、周期多长，都要坚定不移地坚持发展个险为核心的自营渠道。要创新思路，从基本法入手，以客户为中心加快推动个险渠道转型，强化个险低成本优势，积极推动职业化、专业化、高产能队伍建设，积极推动团险和电商渠道发展，稳步培育自主营销能力。
聚焦价值。渠道业务本质上是支付手续费换取保费，自然应当优先选择更有价值、更有助于保险公司经营目标达成的业务。中小保险公司应当放弃“弯道超车”的激进思维和对业务规模的盲目崇拜，回归寿险规律，践行长期主义，在渠道业务推动中，主动放弃短期趸交、万能等低价值业务，聚焦健康险及长期期缴等高价值业务，促进长期价值积累。
产销融合。鉴于我国当前渠道体系尚不成熟，绝对的“产销分离”并不符合中国实际，中小公司在渠道合作中应当推动产销融合。要遵循最适伙伴原则，科学选择与自身经营发展最为契合的机构主体，围绕企业客户经营和渠道团队发展，积极沟通达成共同目标，推动长期战略协同，实现从需求收集、产品定制、服务匹配、产品销售到客户维护的闭环融合发展。
不对称竞争。要对“报行合一”后头部公司和银行系公司在推动渠道业务时的绝对优势有清醒的认知，尽量避免与其形成直接竞争。对于有头部公司推动业务的渠道以及银行系公司推动业务的主管银行，中小公司应主动避开锋芒。同时，中小公司要深入分析自身的特色优势，科学调整经营策略和目标，集中优势资源，立足特定区域和特定领域，选择地方优势渠道机构和特定领域优势机构开展合作，围绕本地客户需求和特定人群需求，推动产品创新，实现本地化、特色化不对称竞争。
合作共生。联合市场上同类型的多家中小寿险企业，结合各自企业经营特色和优势，开展战略合作，抱团取暖，结成相对稳定的销售同盟，推动联合销售。在推动与渠道合作过程中，整合同盟公司资源，开展联合谈判、共同进退，实现与渠道机构公平博弈，从而为公司争取更为有利的条件，降低业务成本，提升业务价值。
（作者系北京人寿保险股份有限公司副总经理、董事会秘书）（图片来源：摄图网）
