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前言：当下土木工程行业随着内外部环境的变化，可以说已由高速发展的增长红利期进入到存量下行的市场内卷期。这两年各种内卷事件可以说是层出不穷。各大施工企业都拿出了“降本增效”的杀手锏，什么人才沉淀池的“裁员广进”，经营决策不断向上层集权，以及系统壁垒形成的部门墙，造成履约过程部分精细化管控目标走样成了“官僚形式主义”盛行。随着各种矛盾的激化，也出现了越来越多的牛马哀嚎和落马事件。以下仅为个人观点，仅供参考，不妥之处，还望海涵。
记得工程圈有这样一句话：”不要假装很努力，结果不会陪你演戏“，事实也确实如此，目前常见的三个假管理概括如下：
1）恶意降薪裁员
近年来，各大企业降薪裁员可以说也是司空见惯，企业遇到困难，及时止损，也是一种智慧，但请不要恶意采取一些手段威逼职工离职，不给赔偿。这样做可能存在违法不说，反而会造成留下来的员工会心寒，会用更差的状态来对待公司，包括后进来的人也不会认可这样的老板。所以聪明的老板，会让尽可能多的员工获得幸福。
2）丢西瓜捡芝麻式管理
有些施工企业项目面对降本增效的要求，第一时间想到了从职工牙缝里挤点出来，砍掉一些无关紧要的费用，搞搞形式主义，该有的正常福利都没了，复杂繁琐的报销流程会叫你怀疑人生，所以员工最后都不爱垫钱出差办事了，看得见的小钱都省了，看不见的大钱却丢了。比如一般项目材料类成本占造价的70%左右，材料的招采模式、价格及用量控制没有引起足够重视，反而是一味的降低劳务成本，造成不合理低价中标后，最终导致大量的扯皮索赔事件。甚至中途撤场换将，给企业造成不良影响。
3）偷工减料式降本增效
有些企业项目盲目追求成本最小化，而做出损害客户利益的行为，丢弃了基本的良知与本分，在工程主材上无底线的偷工减料，以次充好，给工程质量留下了重大安全隐患，还有些企业甚至砍掉关键技术人员，裁员裁到大动脉上，导致产品质量和服务都跟不上。这也是最近自媒体上此类关于工程质量的举报事件也越来越频发的原因。
以前在项目上的会议上常听项目领导的一句老话“该花的钱一分不能少，不该花的钱一分也不浪费。如果企业为了降低成本，就牺牲掉产品质量，用比较差的原材料，更简单的工艺，是一定会伤害到产品使用功能的，最终会动摇企业存在的根基。所以成本可以降，但前提是不能损害客户的价值，我们更应该关注的主攻方向应该是减少非必要的浪费，施工企业中常见的浪费有以下几种：
第一种，各种无效的会议造成的浪费。
职场上，开会是非常正常的，但你发现没有，有很多会议不是在开会，就是在开会的路上，会议付出了时间成本，却没有收益，这就是无效的会议。即浪费时间，又拖垮了精神，所以开会要明确会议主题，提前做好会议准备，掌握会议节奏，明确解决问题的会议结论，做好会后跟踪等。
第二种，用人不当与缺乏信任造成的浪费。
随着市场的变化，很多施工企业面临着转型发展的需要，施工企业项目管理核心团队，价值观是否一致，能否躬身入局，从某种程度上来讲，选拔比培养重要，成年人只有筛选，没有教育，选错人，会带来浪费，用错人，同样会带来浪费。比如有些企业为了各种利益的牵扯或是缺乏信任，就会出现猜疑和误解，从而导致沟通成本大幅增加，比如一个项目管理决策，反反复复开会，无数次的沟通协调，任然打不破“部门强”的现象，各部门相互推诿扯皮，导致业务无法推进，最终结果也当然是不理想的，关键因素是有些管理者并不具备识人用人的能力，反把合适的人才放在了不合适的位置上，大材小用，让千里马推车拉磨，这其实就是对人才的浪费，应该是信任+授权+考核的方式来强化执行力建设，而不是所有的层级去干一件事。授权并不代表弃权，而是为了更好的各司其责。
第三种，综合经验流失造成的浪费。
经常在施工项目一线现场的职工，通过多年的学习与经验积累，有很多成功对的方法，也有很多失败的经验教训，如果这些宝贵经验没有被总结保留下来复制推广，但有时随着优秀人才的离开，新人又需要从头来过，不断试错，增加了大量的重复劳动，增加了大量沟通成本和试错成本，这些经验的浪费，往往是最可惜的。打一枪，换一炮，缺少了业务的持续传承性，业务领域也没有形成精一之功。
第四种，复杂流程制度造成的浪费。
有些公司设计了大量复杂的制度、流程体系，看似完美，其实是画地为牢，造成大量不必要的人力和时间资源的浪费，例如：一个分包资源从筛选到进场施工，有的工程都快完工了，可能分包合同审批流程还没完成。很多制度的初心是没问题的，但执行过程中因各种因素的影响会避责式管理，造成生搬硬套，照本宣科，不具灵活性，没有理解制度的初衷。
还有一种证明式的工作方法，企图像机器一样设计人的行为准则，每天摆拍打卡证明我做了什么，却忽略了人所具有的主管能动性，每天疲于应付各种平台上报资料要求，甚至部分外行领导采取官僚行政化方式的用自己的理解和思维方式偏离规则，要求底下专业人士来做事情。
再就是安全过度管理现象严重，不断的增加管理的要求及难度，或者采取越级参加和其他的一些要求，虽然目的是好的，但这样的管理效果并不一定好，更不代表风险更加有效的设别和防控制。笔者认为安全管理的原则是首先应具备相应的知识，管理者主要是赋能作用，采取合理授权并按规则进行考核。
通常而言，企业有三大成本点：固定成本、变动成本和隐性成本，隐形成本看不见，但广泛存在，如：组织内耗、流程僵化、协同困难、员工执行力不足，无效沟通、人才错配错用，内部公关，滋生腐败，投入产出低等各种隐形成本。这三个成本中，固定成本很难降，变动成本要谨慎的降，真正能降低且有效应该是隐形成本。那如何降低组织中的隐形成本，实质上就是提质增效。也就是说“效率上的来，成本才能下得去”。
笔者认为提质增效需要从以下几个方面入手：
1.人的问题
首先，要有明确的目标和角色分工，避免职责不清导致的混乱和重复工作；其次，要有良好的沟通机制，确保信息及时准确畅达学会换位思考，做到上下同欲；最后，施工企业项目主要负责人的选择至关重要，不仅仅是能力水平问题，更重要的是能否带领团队，创造价值，且清正廉洁的问题。
2.战略协作商的问题
从某种程度上来说，施工企业是否拥有强大而诚信的战略协作队伍资源，深刻的影响着企业的核心履约能力及资金链抗风险能力。所以分包分供商是战略合作伙伴，是合作共赢的利益相关方，也是命运共同体，而不是敌人，当然也不是分包合同结算必须达到强制审减率的执行对象。
3.现金流问题
有些施工项目，很重视利润、收入是多少，但对项目现金流却漠不关心，光知道干活出产值，而不能及时收回应收账款，用于购买支付下一批工程款及材料款，生产就会停滞，甚至产生窝工索赔事件，分包分供一味的垫资施工先不说是否有这条件，即使能垫资，也不是没有代价的。所以项目要高度重视应收账款的管理优化。也希望工程界各方都多一些诚信，少一些忽悠。
4、企业文化
企业只有构建简单、高效、创新、协同、客户至上等积极的文化，才能真正“提效”。例如：鼓励创新和快速迭代的价值观，员工会积极探索新的技术和解决方案，快速推出产品的更新改进，从而提高工作效率。相反，企业文化是守旧的，官僚形式主义的，员工就可能更加关注遵循繁琐的程序，而忽视工作效率。你的团队是开诚布公，就事论事，还是每个人都在猜对方想什么，不敢说真话，也没有“不说人话”的勇气。你就知道在什么状态了。还有最后一点，谈钱不伤感情，按照企业相关奖励制度，及时有效兑现奖励承诺，助推员工积极性。不要光画大饼，吃多了会上火的。作为经营者必须具备“燃烧的斗魂”不能有卑怯的举止。
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