华泰海外研究 | 三得利：酒饮龙头的百年匠心与全球布局

三得利：从“寿屋”小商铺穿越周期成为全球酒水巨头

从日本小商铺起家，三得利在多元化与国际化的道路上持续拓展，最终成长为领先的跨国消费品集团。从日本本土看，23年三得利在啤酒/红酒/威士忌/预调酒/软饮料行业分别为TOP 3/1/1/1/2地位（终端销售额口径，下同）；从全球看，23年三得利在日本海外营收占比52%，是全球第7大酒类生产商、全球第6大软饮料生产商，其将强势品类出口至亚洲邻国、通过收并购等方式拓展欧洲区域。本文通过复盘三得利在酒类、软饮料赛道开拓创新、进军全球的发展历程，以期为中国食饮企业当下面临的白酒出海难、威士忌培育难、软饮料大单品打造难等问题提供启发和建议。

酒类：引领时代，深耕本土成酒类之王

日本酒类发展受到宏观/税收/人口等因素影响呈现品类迭代式发展，复盘三得利的成功之道：1）烈酒：舶来品对饮食西化的日本人具吸引力，但难点在于如何将尝鲜需求沉淀，三得利以本土化口味改良打开突破口，通过口味创新把握需求变迁、场景及内容营销加速消费者培育、品质坚守穿越周期成功树立高端定位；2）低度酒：三得利作为后来者潜心观察，1960s其在格局固化的啤酒行业通过产品创新（发泡酒等）、高端化/差异化策略拥有一席之地；1990s公司借酒税变革、女性消费崛起、年轻群体需求变迁的时代机遇，以特色大单品布局预调酒市场，后来居上成为低度酒龙头。

饮料：后起之秀，营销赋能与爆品打造为立身之本

1980s起，三得利加快了多元化布局的步伐，拓展至软饮料行业，当前已成为日本软饮龙头企业（23年在茶饮料/咖啡/瓶装水/果汁行业分别占据TOP2/1/1/4地位）。营销赋能与爆品打造为公司的立身之本：营销端，公司大单品乌龙茶虽然较伊藤园的乌龙茶更晚推出，但其致力于营销产地标签，建立三得利的乌龙茶是“来自于中国的正宗乌龙茶”的消费者心智；BOSS咖啡强化“劳动者的伙伴”定位，连接商品包装与劳动者内心；产品端，公司研发部门打破内部沟通壁垒，为创新赋能，最典型的案例系公司乌龙茶产品创先开辟无糖领域，紧抓风口、打造健康爆品。

全球化：从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

23年三得利海外收入占比过半（52%），其出海起于1980s前后，彼时本土酒饮市场进入增长瓶颈期、而国际消费需求持续增加。1）烈酒：14年收购烈酒巨头Beam后顺利嫁接其全球分销网络，逐步从区域品牌向国际巨头转型；其在中国市场通过抓住消费升级机遇、精细化渠道管理等成功在高端市场占据重要地位。2）软饮料：公司凭借历史积淀、前瞻的收并购眼光与革新的产品策略，出海进程领先（23年软饮料海外收入占比50%+），公司将强势品类出口至亚洲邻国，利用产品差异化实现热销；在消费习惯与日本差异较大的欧美区域，公司主要通过收并购及与强势品牌（百事可乐等）合作。

风险提示：宏观经济增长不达预期、海外市场需求不及预期、国际贸易政策变化及汇率波动风险。

核心观点

三得利凭借强大的品牌力、创新能力、全球化布局与本土化运营、强渠道管理以及长期主义文化，构建了难以复制的核心竞争力：

1）产品——多元化布局+创新驱动。三得利布局烈酒、啤酒、利口酒、饮料等多个细分品类，不仅精准满足了消费者日益多元化的需求，还通过渠道/品牌协同等提升资源利用效率。此外，三得利凭借对市场趋势的前瞻性洞察持续加码创新研发，如依托西式化风潮推广红酒、威士忌，洞察税收变革与女性崛起等契机率先入局利口酒赛道推动低度酒多元化发展。

2）品牌——酒类高端定位+软饮料趋势引领。在烈酒领域，凭借水楢桶工艺的独特性、产品稀缺性以及多项国际大奖的认可，三得利成功塑造了高端威士忌的品牌形象，在低度酒领域依托“金奖”布局高端啤酒赛道，同时对于利口酒多元化的需求通过不同气质的代言人助力产品形象打造。在软饮料领域，三得利前瞻性地把握“健康化”消费趋势，布局无糖茶、功能性饮料等细分市场抢占消费者心智。

3）渠道——广度布局+深度渗透。通过全球并购与战略合作，大幅扩展分销网络的覆盖范围，快速实现零售、餐饮、免税等核心渠道的多层次布局；同时，依托区域化运营策略，针对不同市场需求进行渠道精细化管理，实现从高端酒店到日常零售的全场景渗透。

4）治理——利益三分主义的核心价值观。三得利集团的利润将分为再投资、合作伙伴共享、社会贡献三种用途。再投资为企业创新发展提供保障，从威士忌到软饮料的成功均源于此；合作伙伴共享则通过优惠与激励加强与零售商和员工的紧密合作；社会贡献则覆盖文化、艺术、环保等多个领域的公益项目，彰显企业的社会责任担当。

借鉴三得利，看中国白酒企业如何出海——

1）口感适配：三得利威士忌最初以调和酒切入海外市场，降低消费者尝试门槛。白酒企业或可开发针对国际市场的轻口味产品、提高品质可感性，适应不同消费场景。

2）渠道拓展：三得利通过收购Beam Inc.快速获得成熟分销网络。白酒企业可通过投资或合作整合全球销资源，并在重点区域建立区域运营中心，进行深度渠道渗透。

3）长期主义：三得利烈酒出海已有数十年历史，但08年后其全球化策略方见成效。白酒企业同样需有长期主义思维，持续投入市场教育，逐步克服文化与市场壁垒。

借鉴三得利，看中国国产威士忌如果做消费者培育——

1）文化认同：三得利通过宣传“日本匠心”和水楢桶工艺，将产品与日本传统文化深度绑定。国产威士忌可以挖掘中国地域文化特色，赋予产品更多文化底蕴，增强品牌辨识度。

2）口味创新：三得利凭借适合东亚人口味的角瓶与更好 入口的highball饮法打开大众市场，中国国产威士忌也可以推出更易入口的调和产品或预调酒，降低消费者尝试门槛。

3）场景教育：三得利通过酒吧推广威士忌文化，通过创新饮用方式进入大众佐餐场景。国产威士忌可以在类似场景中开展深度体验活动，培养消费者的饮用习惯和品牌认知。

借鉴三得利，看中国低度酒如何多元化——

1）洞察趋势：1990s后利口酒受益税收优势/女性崛起等因素持续替代啤酒等传统低度酒，公司把握趋势提前布局，实现在低度酒行业的弯道超车。

2）差异化定位：三得利坚持每年对不同定位的数千名消费者展开深入调研以精准把握消费趋势，同时完善产品矩阵覆盖更多场景及人群。

3）营销投入：公司营销端高举高打，新品推出后在电视、公交、电梯等多渠道进行全方位立体化宣传；另外针对产品特性和目标客群选择合适的代言人。

借鉴三得利，看中国软饮料行业如何打造大单品——

1）精准定位：三得利通过长期市场调研，推出符合主流趋势的大单品。中国企业或可针对细分人群（如年轻人、健身爱好者、职场人士）开发定制化产品，抓住细分需求扩容红利。

2）长期投入：三得利通过定期的包装升级和限量款推出，延长大单品的市场热度。中国企业需通过研发投入，确保大单品的长期竞争力，同时满足市场多样化需求。

3）坚守品质：三得利以严格的原料筛选和先进的工艺赢得市场信赖。中国企业需在原料、生产工艺上精益求精，用高品质保障大单品的口碑。

三得利：舶来品本土化后再出海的成功典范

从“寿屋”小商铺穿越周期成为全球巨头，三得利是海外产品本土化改良到再出海的成功典范。三得利起初以销售葡萄酒和威士忌为主，后来逐渐发展成为全球性的饮料和食品集团，旗下业务范围广泛，包括酒精饮料、非酒精饮料、保健品、花卉及餐饮服务等多个领域。据公司公告，23年公司实现总营收1385亿人民币（同比+11%），其中酒饮业务实现营收493亿人民币（同比+12%，占比36%），覆盖葡萄酒、威士忌、啤酒和预调酒等多种品类；食品及非酒精饮料实现营收746亿人民币（同比+10%，占比54%），包括乌龙茶、即饮咖啡、绿茶及保健食品等。市场端，三得利在全球布局日益深化，23年在日本/美洲/欧洲/亚洲&大洋洲分别实现营收671/245/206/263亿人民币，同比+10%/+11%/+14%/+12%，在总营收中占比48%/18%/15%/19%。

复盘三得利的发展史，“多元化”和“国际化”是其发展历程中的主旋律。三得利被誉为世界上最成功的家族企业之一，其成功的背后离不开历代掌门人的卓越管理和战略眼光。第一代掌门人鸟井信治郎耗时8年研发出适合日本人口味的葡萄酒“赤玉”、在第一款国产威士忌推广失败后再度历时8年研发出调和威士忌“角瓶”；第二代掌门人佐治敬三则在格局固化的日本啤酒赛道撕开裂口，并着手进军全球市场；第三代掌门人鸟井信一郎将业务拓展至气泡酒、营养饮料等多元领域；第四代掌门人佐治信忠进一步深化“多元化”和“国际化”战略；第五代掌门人首次任用非家族成员新浪刚史，其进一步推动了三得利的国际化，巩固了三得利在全球酒水及软饮料市场的领先地位。

酒类：引领时代，深耕本土铸酒类之王

23年三得利在日本酒类中的销售额占比达22.0%，仅略次于麒麟和朝日（占比22.6% /22.4%），据欧睿，23年日本酒类消费结构中，啤酒/红酒/威士忌/预调酒占据TOP4（23年销售额占比40%/21%/15%/7%），在以上品类中，三得利23年销售额占比分别达到18.0%/10.5%/54.0%/42.0%，分别占据TOP3/1/1/1地位，是当之无愧的日本酒王。三得利依托对本土口味的深度感知、产品品质的始终坚守、需求变迁的深度洞察以及强大的营销能力，完美实现从明治维新后期的红酒经销铺子到百年后酒类王者的完美蜕变。

复盘日本酒类发展史：宏观经济/人口结构/税收政策的变动导致各类酒水呈现交替轮动发展，整体呈现性价比、低度化的趋势，每一轮品类的起落都对原有品类龙头的地位提出挑战、同时亦给予了其他酒企崛起的新契机，而日本酒饮在用户/渠道上具有较高的重合性，龙头对于品类变迁的洞察能力及快速反应能力则成为穿越周期的核心能力，三得利在日本饮食西式化的大背景下引领红酒、威士忌的本土化发展而起家，通过威士忌Highball饮酒方式创新迎合低度化饮酒需求、发泡酒/预调酒布局承接啤酒因税收减量带来的结构调整机会，具体看日本酒类发展史中驱动品类变迁的三大因素：

宏观周期——1960-80s战后经济高增带动量价齐升、1990s后日本失去的20年里性价比趋势凸显。宏观经济是导致日本酒类消费性价比偏好的核心因素，1）二战后至1995年日本酒业量价齐升，1963-1995年日本人均GDP增长CAGR达13.5%，酒类CPI明显跑赢整体；2）1996年之后日本经济泡沫戳破后进入失去的20年、量价均走弱，人口老龄化持续提速（1996-2022年65岁以上人口占比年均提升0.6pct VS. 1963-1995年均提升0.3pct），1995年人均酒类消费量触顶下行，而此时失去经济支持后，日本消费进入第四消费时代，更加重视产品性价比。从品类表现看，1990s后，低度酒中价格较低的发泡酒、利口酒（30-40日元/100ml）持续替代啤酒（50日元/100ml）；烈酒中烧酎（60-70日元/100ml）持续替代清酒（80-90日元/100ml），威士忌价格自90s起持续下跌。

税收周期——低税率的烧酎、发泡酒、利口酒占比持续提升。日本酒税是财政收入的重要组成部分，政府依据自身经济发展诉求及外部贸易环境变化多次调节税率，不同品类税收水平的差异变化通过影响价格导致了消费结构的变化。具体看：1）舶来品税负高于本土酒：威士忌、红酒、啤酒税负显著更高；2）高度酒税负高于低度酒：日本在清酒、威士忌、烧酎内部按照不同酒精浓度征收不同税金，高度酒更高；3）高麦芽浓度酒税负高于低麦芽汁浓度：日本是全球前十大大麦进口国，2022年占全球大麦进口量的3.7%，而日本啤酒消费量在1994年提高啤酒税率之前占比达到73%，啤酒高税率一方面可以减轻对麦芽进口的依赖度，同时可以显著在经济下行期增加消费税收入。

品类周期——低度化趋势显著。从细分品类看，日本烈酒中占主要份额的烧酎/清酒/红酒/威士忌的最终入口度数偏低，红酒、清酒度数在烈酒中本身偏低（约15度左右），烧酎、威士忌度数高（分别为25/40度左右）但纯饮较少（烧酎/威士忌纯饮占比仅5%/20%），主流饮用方式主要为水割/汤割/苏打水割（如Chuhai、Highball）等，入口度数基本在10度以内。纵向来看，战后啤酒类（啤酒、发泡酒等）随着人口红利与经济发展占比持续提升，烈酒中烧酎（1980s之后）、威士忌（2008之后）凭借创新的低度化饮酒方式实现复兴。我们认为日本饮酒的低度化背后是消费者结构与饮酒需求变迁共同推动的，一方面战后年轻人口的增长、80年代后女性社会地位的提升驱动了以啤酒、利口酒等作为“第一杯酒”崛起；另一方面，日本早期受西方文化影响大、酒吧等娱乐饮酒场景兴起，90s后家庭结构小型化催生独饮需求，低度酒可更好匹配这类享受型饮酒场景。

中高度酒：引西方酒入东方瓶，领行业前行

传统VS.西式，三得利引领西方烈酒“飞入寻常百姓家”。清酒与烧酎为日本传统酒饮，其中清酒又被誉为日本国酒，清酒为大米酿造所成，度数偏低（一般为15度左右），主要用于配餐；烧酎为大米/大麦/薯类等蒸馏而成，度数较清酒更高（一般为25度），由于度数高且蒸馏酒味道浓烈、价格低廉缺乏推广动力，烧酎很长一段时间居于日本酒类消费一隅（1970年之前是清酒规模的1/6左右）。1970s后期，主流清酒规模因被显著压缩（2022年清酒消费量仅为1970s顶峰的1/4），而威士忌（1970-1980）、烧酎（1980之后）、红酒（1990之后）占比则持续提升，年轻化/创新化/健康化/西式化是引领烈酒品类迭代的核心驱动因素。

威士忌和红酒为同西方饮食强绑定的品类，相较于形象传统的烧酎，在崇尚西式文化的日本具有较高的新鲜潮流形象，但作为舶来品，如何将尝鲜需求沉淀、打开日常消费空间是其发展难题。三得利早期经销红酒的经验形成了其对于西方酒水的深刻认知，以本土化口味改良打开国内红酒和威士忌的消费突破口，大众化价位实现了广泛的消费者普及，场景/内容等立体化营销模式实现消费者培育，在长周期中品质坚守实现高端价值站位。

葡萄酒：口味改良，品质坚守

口味改良打开市场，赤玉打开三得利酒王之路。日本葡萄酒产业的起步阶段始于19世纪60年代，以山梨县为中心，主要采用美国葡萄品种进行种植和酿造。尽管产量和品质有限，但这一时期奠定了行业基础。二战期间，葡萄酒生产受到压制，更多被用于军需物资。针对当时洋酒主要服务于上流社会的局限，1907年，三得利推出了本土化改良的“赤玉”葡萄酒。通过调整口味（减少丹宁的酸涩感、），使其更符合日本消费者的偏好，同时定位为大众消费品，成功拉动了市场需求，“赤玉”一度占据日本葡萄酒市场60%份额，成为家喻户晓的产品。

品质坚守打造百年酒庄，适时下沉覆盖广泛需求。战后随着经济复苏及西方饮食文化渗透加深，葡萄酒行业发展步入正轨，日本酒庄开始引入欧洲优质葡萄品种，并大幅提升酿酒工艺，葡萄酒开始与日本的佐餐文化深度结合，在家庭和节庆场景中的消费亦日益普及，三得利在这一阶段通过建立“登美之丘”酒庄，进一步提升了自有葡萄酒的品质，并推出了高端产品系列，同时积极参与国际葡萄酒竞赛，逐渐奠定其在高端市场的领先地位；1980年代至1990年代进口廉价葡萄酒的进入，以及健康养生理念的普及，让葡萄酒迅速成为日本家庭佐餐的热门选择，这一时期，三得利通过扩展产品线，覆盖中高端及大众市场，同时推出无添加、抗氧化等新概念产品，以满足消费者对健康饮酒的需求。

威士忌：深耕本土，创新领航

守正or创新？三得利引西式酒入东方瓶，本土化铸就日威百年神威。1853年“黑船事件”后，威士忌进入日本，经历明治维新（1868-1912年）自上而下的生活西化后文化土壤逐渐形成。1923年，三得利创始人鸟井信治郎与竹鹤政孝（后出走创立Nikka威士忌）在山崎兴建了日本第一家威士忌酿造厂，1929年采用传统苏格兰技法酿造的日本国产威士忌“三得利·白札”面世，但其浓重的烟熏味仍不为广大日本消费者所接受，而三得利亦濒临倒闭。1937年，外交恶化下日本全民禁止西洋威士忌等产品进口，给予了本土品牌发展机会，同期三得利坚定了本土化的发展路线，推出了第一款调和威士忌“角瓶”，其口感温润而适合东方人，另依靠低廉的价格迅速占领没有竞争对手的日本威士忌市场，三得利带领日本威士忌进入快速发展期。

（一）成长期（1946-1983）：1963-1983年日本威士忌市场消费量CAGR达10%。宏观层面，二战后西式饮食对日本的影响显著加深，叠加战后经济的显著恢复（1965年日本人均GDP首次突破9000美元），为日本威士忌消费量的扩容提供了消费力与社会氛围的支撑；行业层面，二战影响下有“日本酒”之称的清酒产量与质量明显下降，且价格居高不下；同时生产端管控的持续放松拉动了供给端扩容，1943年《酒税法》将威士忌划分成三个等级，最低等级的威士忌可以不含威士忌原酒、仅用酒精、色素、香精勾兑，宽松的监管标准使得威士忌厂商快速增加（1965-1985年翻倍增长至35家），1940-1950s许多烧酒和清酒制造商投身威士忌行业，笹之川、东亚酒造、轻井泽等本土威士忌厂商也纷纷进入市场。

企业层面，日本威士忌龙头通过性价比产品+多维营销进行消费者培育并提高自身份额。

产品端，1940-1950年战后早期低价威士忌盛行，三得利率先布局形成规模优势抢占市场，1946年，三得利推出低价威士忌品牌Torys（三级威士忌），并推出Highball喝法，清新爽口的Torys迅速在工薪阶层与学生群体中流行，彼时一瓶三级威士忌价格在300日元左右，相对1300日元左右的一级威士忌具有显著性价比，1950-1980s，随着日本经济进入发展黄金期、公司开始布局特级产品，1964-1979年特级威士忌的消费占比由11%提升至54%，而二级（最低档）威士忌占比则由82%萎缩至32%，三得利也在1950年推出自己的特级威士忌大单品Suntory Old，完善各价位带产品，形成Torys→Red→White→角瓶→Old→Reserve→Royal的等级系列。

营销端，场景营销+氛围营造助力日本威士忌加速渗透。场景营销：1950s为推广性价比的Torys产品，三得利在日本开设了上千家Torys酒吧，以此推广威士忌文化和占领渠道，1960年鼎盛时期在全国有将近2000家店，成为威士忌宣传主阵地；1965年，为了进一步说服寿司店、居酒屋、关东煮等餐饮店在菜单上加入威士忌，拓展酒吧之外的佐餐市场，三得利开展筷子大作战活动，推广水割等饮用方式（将威士忌的酒精浓度降低到与清酒接近，与日本食物相匹配），并推出180ml的小瓶装产品以配合餐饮店里逼仄狭小的空间。内容营销：1956年开办杂志《洋酒天国》，并只在Torys酒吧内部发售，囊括了洋酒知识、西洋美食等，开创式地用杂志串联起产品与西方文化，八年时间里，杂志一共出版了60余期，培育了一代日本人下班后去酒吧喝一杯威士忌的习惯。此外三得利还通过拍摄动画片、举办“喝TORYS，游夏威夷”的抽奖活动提高产品曝光度和知名度。

（二）退潮期（1984-2008）：期间威士忌消费量CAGR为-6%。近25年的持续下滑使得威士忌行业总量收缩了78%，在多重因素的影响下，威士忌被烧酎、啤酒等持续替代，总结核心原因：

1）宏观背景：90年代经济泡沫破裂带来的消费萎缩；

2）酒税改革：1984年日本政府对酒类税收体系进行调整，威士忌单位税负增长24%，而彼时的威士忌市场刚刚建立消费习惯，价格的上升打击了大众化的市场需求；1989年日本政府取消分级税收制度，特级威士忌税负大幅下降导致高档酒价格体系崩塌，而彼时烧酎已经起势，1992年起日本威士忌进入量价齐跌的阶段。

3）白色酒精革命下烧酎的替代效应：1970-1980s烧酎由杂粮发酵、供农民和渔民饮用的廉价烈酒变成年轻化的流行酒饮，一方面得益于其低廉的价格与较低的税负；另一方面当时国际上轰烈的白色酒精革命（年轻一代反抗父辈喜爱引用的威士忌等酒饮、转而饮用伏特加等）传入日本，而日本国内以宝酒造为代表的烧酎龙头通过主动降低度数以迎合大众消费口味、并通过汤割、Chuhigh等口感创新/品质升级实现消费者教育。

在此期间三得利做出了许多营销上的努力，包括：1）邀请明星进入威士忌蒸馏厂表演，在蒸馏厂安装圣诞灯吸引年轻消费者；2）推广半岩石的新饮法（将一般威士忌、一半水或者苏打水）倒在岩石上进行饮用；3）加大促销活动等。但因为1990s之后日本消费进入性价比时代，而威士忌受制于较高的税负整体价格仍然偏高，且在产品创新上未能取得突破性进展，进入了长达20余年的缩量期间。不过值得一提的是，在此期间三得利并未完全放弃威士忌业务，对于品质的始终坚守与创新的不断尝试使得其在2008年之后迎来了新一轮爆发期。

（三）重生期（2009至今）：2009-2022年威士忌消费量CAGR恢复至6%增长、价格亦有所上行。08年以来日本经济缓步回暖，三得利通过日威民族化标签打造+Highball复活引领威士忌业务重回高光。

日威民族化标签强化：二战期间，由于日本无法进口酿造威士忌的欧美橡木桶，故以日本独有的水楢（yóu）木作为替代，但水楢木数量稀少、成本很高（成长时间需200年以上）、容易渗漏和挥发、熟陈时间更长，在战后逐渐被酒厂抛弃。不过在三得利高超的营销技能下（垄断水楢木的生产、每年只制作100个水楢木桶），以及人们发现陈年水楢桶熟成的威士忌会增添一股沉香气味——“东方禅味”，年份高的水楢桶逐渐变成奇货可居，产品在国际大赛中屡获殊荣，墙外开花墙内香，日本国民将目光重新聚焦到威士忌。

Highball复活计划：2008年公司决定将威士忌Highball年轻化，但是最初仍然面临着制作复杂的刻板印象等难点，三得利通过一套组合拳成功实现Highball复活：1）制作流程简化：三得利将Highball制作设计了全自动机器将流程规范化、自动化；2）产品形象年轻化：三得利看坚持使用啤酒杯制作Highball，且在加入了清爽的苏打水和柠檬后酒精度数低、香气四溢而没有啤酒的苦味，消费者对于威士忌的印象从“老年人的饭后酒”变成了“饭前干杯酒”；3）场景拓展：2009年公司推出罐装角瓶威士忌Highball拓展居家场景。通过Highball复活计划，2009年角瓶威士忌销量提高到80万箱，2016年达到300万箱。

低度酒：洞察需求变迁，后来者向上

结构变迁，三得利紧握差异化机会逆袭低度酒龙头。日本广义低度酒以啤酒系列产品为主，包括啤酒、发泡酒（低麦芽浓度啤酒）、利口酒（预调酒等）等，日本低度酒的发展史分为上下两篇：1）1994年之前：啤酒作为主流的低度酒品类在人口/经济红利的拉动下实现量价齐升，而三得利作为烈酒龙头对啤酒布局较晚，聚焦高端化，在朝日/麒麟已经二分天下的背景下成为啤酒行业唯一存活下来的新进者；2）1994年之后：1994年啤酒税率提升叠加消费结构演化促进新产品对部分啤酒的替代，发泡酒因其和啤酒的相似性率先放量，2003年发泡酒税率上调后利口酒则迎来快速发展期，实现十余年的持续增长，三得利抓住低度酒结构变迁的时代机遇，逆袭低度酒龙头。具体看：

1）1994-2003年：啤酒税改推动低度酒品类多元化，发泡酒作为啤酒替代品率先放量，利口酒亦进入起步阶段，在此期间啤酒/利口酒/发泡酒销量CAGR分别为-5.6%/+14.6%/+103.2%。1994年为扩充税源及节约大麦，日本修订酒税法，对啤酒按照麦芽比例征收从量税，啤酒（麦芽含量67%以上）/麦芽含量在25%-67%的发泡酒/麦芽含量25%以下的发泡酒每升酒税额分别为220/153/83日元，发泡酒通过增加大米、玉米等辅料降低麦芽比率，其香气和口味与啤酒接近而售价却能便宜1/4以上，作为啤酒替代品进入快速发展期，此外2000年前后啤酒企业亦逐步推出税率较低的利口酒（含预调酒）及果酒，从供给端带动低度潮饮多元化风潮。

2）2004-2009年：发泡酒税率上调，利口酒因低税率+新群体、新场景拓展接力增长，在此期间啤酒/利口酒/发泡酒销量CAGR分别为-4.5%/+9.0%/-9.8%。2000年日本龙头相继发布利口酒大单品，形成利口酒消费风潮，2003年日本进一步对麦芽度较低的发泡酒提升税额，麦芽率为0-25%和25%-50%的发泡酒每升酒税额分别由105/153日元上调至134.25/178.13日元，利口酒（含预调酒）每升酒税额分别为119日元。经济萧条之下消费者追求高性价比的酒精饮料，利口酒（含预调酒）因其税率较低，且更好迎合新崛起的女性消费群体，适配家庭自饮场景，接力发泡酒增长。

3）2009-2020年：利口酒进入第二增长期，向传统消费群体及场景渗透。2010年起高度预调酒新品推出，其相对不甜的口味和更加清爽的口感吸引男性和中高年龄层群体，并增加了自身在佐餐场景的应用。2009-2018年日本更高年龄消费者选购RTD的比例提升明显；2011年三得利调查中问及最近一个月喝酒的人对高酒精度RTD的印象时，“男性向”以56.1%的比例成为第一。

啤酒类：错位竞争，聚力高端

1963年威士忌行业如火如荼，三得利开始发展啤酒事业、打造新增长曲线。日本啤酒企业早期受政府管制、格局高度集中，二战后在反垄断的推动下才对酒企进行分拆，形成朝日、麒麟、札幌三分天下的局面，三得利是过去100年日本啤酒行业中唯一的新进入并且生存至今的企业，并在2008年市占率首次超过札幌啤酒，成为日本第3大啤酒生产商。三得利作为日本啤酒行业的后来者，市场占有率之所以能够持续上升，我们认为：

产品端：借产品变革之势，行差异化、高端化之策。具体看：

1）差异化：1967年三得利推出了日本首个生啤产品，这与过往麒麟和朝日的传统啤酒产品截然不同，并取得了良好的市场反响，次年三得利的市场份额就上升至5%；随后在20世纪70年代末和80年代初，三得利再次和朝日发起了包装差异化（通过不同大小、形状和包装图案来实现产品的差异化）的产品创新策略，80年代中期市占率上升至了10%。1994年税改之后，啤酒行业趋势骤变，为了应对日本对啤酒产业的高税收政策，三得利在1994年创造出麦芽含量低于67%的发泡酒，市场占有率在1994年持续回升；2003年政府上调发泡税率后，三得利再次推出创新的第三类啤酒产品，市场占有率再次步入上升通道，并在2010年达到15%。

2）高端化：税改之后啤酒价格在低度酒中已不再具备大众化基础，公司战略转向高端化，2005年推出MALTS改良版“万志啤酒”，此后连续三年获得被誉为“食品诺贝尔奖”之称的蒙特奖金奖，之后三得利在宣传上突出金奖卖点，并启用日本著名摇滚歌手矢泽永吉来营造高端啤酒品牌的消费者认知。

渠道端：从餐饮→零售，打造高端啤酒的场景营销。2005年公司调查发现，有19%的消费者是通过外出就餐饮用高端啤酒产生了复购意识。三得利在餐饮推广高端线的想法与餐饮店希望提高客单价的需求不谋而合，随后三得利发挥其在高端威士忌领域的独特优势，设立专门用于向高端餐饮店推广万志啤酒和高端威士忌的“PREMIUM”营业部。2006年，银座地区的1500家餐厅有超过500家开始提供万志啤酒，2008年，万志啤酒超过札幌旗下的惠比寿（Yebisu）成为日本第一大高端啤酒品牌，三得利的啤酒事业也扭亏为盈（1967年成立啤酒业务后连续45年亏损）。

利口酒：深刻洞察，捕获增量

外部税收优惠+内部需求变迁共同催生利口酒崛起。1990s起，低度酒的主力消费人群（16-64岁人口）占比进入下行通道，叠加20-49岁的男性习惯性饮酒率下滑，以啤酒为主的整个日本低度酒市场本身已经进入存量盘整期，2001-2005年出现销量下滑，税收改革对于其内部结构的调整是利口酒发展的外部因素，而如何实现持续发展是低度酒行业必须直面的问题。日本低度酒行业从供需两端共同挖掘增量饮酒人群及非传统饮酒场景：90年代以来日本女性社会参与度逐渐提升，初婚初育年龄也向后推迟，家庭小型化趋势显著，女性及年轻群体社交饮酒以及居家解压的需求增加，相对于啤酒和发泡酒等的苦涩口感，利口酒凭借低酒精度（3-6%vol）及偏甜风味（水果等）吸引女性及年轻群体居家饮用。

2010年起通过向男性及中高年龄层群体反向渗透，实现二次增长。2010年前后，日本经济仍处萧条期，日本男性偏爱的啤酒和发泡酒价格偏高，一定程度上抑制了男性消费群体消费需求，利口酒具税收优势，通过提高酒精度和口味清爽度承接男性群体饮酒需求，相较于女性，男性对于利口酒的消费或更多受到税率和价格的影响，在税率环境不同的地区或难以完全复制，但是我们认为其对企业端具有较大的启发，即通过产品多元化迎合更多群体和场景以实现增长。

三得利敏锐察觉低度酒市场结构性变化，通过对新消费人群和新消费需求的强大洞察力+精准营销能力走赢差异化之路。

1）产品：一方面，精准把握趋势打造大单品，三得利坚持每年对不同定位的数千名消费者展开深入调研以精准把握消费趋势，创新高度数、零卡的-196˚C Strong Zero大单品（2020年为日本RTD第一大单品）；另一方面，公司完善产品矩阵覆盖更多场景及人群，如-196℃ Strong Zero酒精度数高、甜度低，主要针对男性消费者和佐餐场景推出，而针对女性消费者和独处微醺场景则推出低度果味的和乐怡。

2）营销：公司通过差异化定位和精准营销迎合不同消费群体的喜好，塑造产品独特调性。一方面，公司营销端高举高打，新品推出后在电视、公交、电梯等多渠道进行全方位立体化宣传；另外，公司注重差异化定位与精准营销，针对产品特性和目标客群选择合适的代言人，比如通过天海佑希等中年艺人代言来凸显-196℃ Strong Zero的成熟性；选择崛北真希等年轻女艺人作为和乐怡代言人，强调都市女性时尚独立的特性。

软饮料：后起之秀，营销赋能与爆品打造为立身之本

随着公司酒类业务逐渐步入正轨，20世纪80年代起，三得利加快了多元化布局的步伐，开始向软饮料行业拓展，打开自身增长空间，当前已成为日本软饮市场的龙头企业。彼时正值日本经济的高速增长期，85年《广场协议》签订，85-90年间日本股市和楼市加速上扬、居民财富累积下消费热潮走向高点。居民外出消费占比提升，餐饮市场快速扩容，消费便捷化需求不断提振，即饮茶行业发展在此背景下水涨船高。公司借助前期酒类产品经营过程中积累的产品和渠道经验，抓住日本消费者诉求，通过自主开发和收购的方式构建起较为丰富的软饮料产品矩阵，涵盖矿泉水、咖啡、茶、碳酸饮料、果汁/果味饮料、能量饮料/功能饮料等，在多个细分市场名列前茅，其中茶饮料是公司软饮料业务中最为浓墨重彩的一笔。据欧睿，23年三得利在日本软饮料行业的销量市占率为20%（占据Top2地位，仅次于可口可乐），在茶饮料/咖啡/瓶装水/果汁行业的销量市占率分别为24.2%/23.8%/24.5%/6.8%（占据TOP2/1/1/4地位）。

收入端看，三得利非酒饮料业务逐渐发展壮大，并由茶饮料赛道逐渐实现咖啡等品类的横向扩张、贡献收入增量，16-23财年收入CAGR为4.1%。我们在前文已经介绍到三得利最初以销售西式葡萄酒和威士忌起家，而后进军啤酒、非酒饮料、食品等多个领域，1981年继伊藤园之后、三得利推出瓶装乌龙茶产品，开始布局即饮茶赛道，彼时伊藤园已从1979年起销售中国产的乌龙茶，是日本瓶装乌龙茶和绿茶的开创者，三得利入局时、伊藤园已初具规模。伊藤园在即饮茶市场拥有更高的“专业度”和“敏感性”，三得利的优势更多体现在收入规模领先带来的资源优势和协同效应，凭借差异化的营销水平和卓越的产品打造能力后来居上。在茶饮料业务发展到一定阶段后，三得利又增加了咖啡等饮料系列，进一步提高其在软饮料领域的市场份额。23财年三得利非酒饮料业务实现收入1.58万亿日元（约合人民币754亿元），包含即饮茶、瓶装水、咖啡等多个子赛道，实现净利润1658.56亿日元（约合人民币79亿元）。

利润端看，三得利非酒饮料业务的盈利能力波动下行、逐渐趋于稳态。2011-2023年公司毛利率从57.7%下降至37.1%（Suntory Beverage & Food这一上市公司报表口径，下同；15-16年毛利率变化幅度较大主要系15年公司收购了日本烟草公司JT的饮料自动售货机业务），其背后原因一方面是行业竞争加剧导致销售价格下降，另一方面是原材料及能源价格上涨导致PET瓶生产及运输成本提升。此外，公司在经营计划中多次提到提升运营效率、控制成本费用等策略，11-23年公司扣除研发后销售管理费用率从50.4%下降至27.8%。分区域看，23年公司在日本/亚太/欧洲/美洲的OPM分别为5.7%/11.6%/15.2%/12.1%，EBITDA利润率分别为10.4%/16.5%/19.7%/15.6%。三得利在日本国内的OPM较其他区域更低，但与主要竞争对手伊藤园的盈利能力接近（伊藤园的饮料事业部23财年OPM为4.6%，近几年OPM处于4%-5%区间），主要系日本国内产业分工相对明确，政府对于产业链各个环节的保护都相对规范，制造企业盈利来源更多通过效率提升与品牌打造，横向对比日本乳制品、速冻食品、调味品等食品饮料子板块，以三得利/伊藤园为代表的软饮料企业盈利能力仍然较优。

回顾日本即饮茶市场的发展历程，可分为四个阶段：

1）导入期（80-85年）：1980年伊藤园推出了世界上第一瓶罐装乌龙茶，标志着日本即饮茶市场的形成；

2）高增期（85-95年）：该阶段被称为日本即饮茶的“黄金十年”，市场销售额CAGR高达30%+，品类以乌龙茶为主，但伊藤园已突破技术壁垒推出罐装绿茶，为行业此后十年的二次扩容做足准备；

3）二次扩容（95-05年）：“黄金十年”高增余晖下，日本即饮茶市场96-05年市场销售额CAGR为4%，核心品类转为受众更广的绿茶（据伊藤园推介材料，05年绿茶销售额占比48%）；

4）成熟期（05年至今）：市场规模趋于稳定（06-22年日本即饮茶市场销售额CAGR为-0.1%），18年起成为日本软饮料行业第一大子赛道；品类渐宽，绿茶、红茶、乌龙茶、大麦茶等子品类百花齐放。据欧睿，日本茶饮料23年零售规模为750.3亿人民币。

日本即饮茶“黄金十年”主要受益于经济高增、健康化趋势对需求端的两重加速。1）第一重加速（85-90年）：经济高增、便捷性需求增长，带动即饮茶市场水涨船高。2）第二重加速（90-95年）：消费风格轮动、健康化趋势升温，结构性利好即饮茶市场。90年代后日本经济环境及消费市场变化较大，但食品饮料行业必选属性凸显、韧性充足；即饮茶在该阶段增势延续，主因经济变化未改饮食健康化趋势，且在一定程度上催化大众更追求即饮茶/瓶装水等健康质朴、修身养性的高性价比产品，日本无糖饮料渗透率从90年的12%提升至95年的25%。

日本即饮茶行业呈现品类割据、单品长青的典型特征，各子品类均有高市占率的强势大单品，三得利在乌龙茶品类中优势明显。日本优秀的消费品企业素以匠人精神闻名，旗下核心单品产品力突出，若龙头企业在某个子品类中一旦站稳脚跟、较难被新进者超越。随着日本软饮料市场陷入饱和，新入局者难以打破传统龙头打造的品牌护城河，龙头企业在各自的优势品类中均有长青大单品，在历经数十年的市场打磨后形成了较深的群众基础，为其赢得了稳固的市场份额。据伊藤园推介材料（2022），绿茶/红茶/大麦茶/混合茶/乌龙茶22年分别占比46%/21%/15%/9%/4%，各厂商致力于抢占细分品类的龙头地位，如伊藤园绿茶09年市占率36%、三得利乌龙茶09年市占率59%、麒麟午后红茶09年市占率40%、伊藤园矿物质大麦茶09年市占率55%等。

与中国的软饮料销售中、传统流通渠道占比过半的情况不同，日本的软饮料销售渠道以超市、量贩店、自动贩卖机为主，日本软饮料龙头企业在渠道布局层面的差异逐渐弱化，营销赋能与爆品打造是其立身之本，拆解三得利的大单品诞生之道：

营销层面：乌龙茶讲好中国故事，营销产地标签，使得“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入消费者心中；BOSS咖啡强化“劳动者的伙伴”定位，通过精准的人群战略、产品创新及情绪营销，连接商品包装与劳动者内心，成功成为日本国民级饮料品牌。

1）三得利乌龙茶：随着时间的推进，三得利敏锐地洞察到茶饮市场的潜力，将目光投向了茶文化的发源地——中国，从而建立了三得利和中国乌龙茶叶的密切关系。1981年三得利虽于伊藤园之后才推出即饮茶产品，但其通过强调原产地属性、将自己的乌龙茶定位为“来自中国的正宗乌龙茶”，甚至使用“乌龙茶，皇帝的骄傲茶”等广告语，放大了乌龙茶的历史和文化背景，当年的日本海报上印着“福建省”中文石碑的照片，使得“来自中国的乌龙茶最好”的概念深入消费者心中，从最初的中国传统画，到融入相声、舞蹈等中国元素的广告，再到与西游记等中国IP联名，持续的品宣造势后，消费者建立起对三得利乌龙茶“中国传入”、“正宗优质”的品牌认知。

2）BOSS咖啡：自1980年代起，罐装咖啡以其便捷性和多样性迅速吸引消费者的目光、进入快速发展的初期阶段，BOSS咖啡的前身是三得利于1987年推出的WEST罐装咖啡品牌，目标客群瞄准了对外来文化接受度更高的年轻人，为了打响品牌知名度，三得利不惜花费高成本、大力投放广告，但始终销量不佳，三得利不得不重新洞察市场，调研后咖啡，年轻人并不是即饮咖啡最大的受众群体，中年体力劳动者们才是。于是三得利内部重新商定了BOSS的品牌名称及“劳动者的伙伴”的定位。“叼烟斗的大叔”（公司营销及产品包装主要使用的品牌形象）起到了连接商品包装与劳动者内心的作用。此后，公司针对蓝领、白领、女性及不喝咖啡群体推出不同产品，通过精准的人群战略、产品创新及情绪营销，成功成为日本国民级饮料品牌。22年BOSS咖啡的年销量超过1亿箱，目前在日本咖啡品类销量排名第一、软饮料品类销量排名第二（据FoodTalks全球食品资讯）。

产品层面：三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，打破内部沟通壁垒，为创新赋能、实现有效运转，无糖乌龙茶便是公司创新能力的集中体现。据石浦弘幸介绍，三得利软饮料设计中心重视“3F”原则，即Flat（扁平）、Frank（坦率）和Flexibility（灵活）。很多公司在开发一款产品时，采用的是瀑布式的工作流程，在产品从研发到上市的整个周期中，各部门按顺序完成相应的工作，并相互独立。而三得利采用了一种让各部门成员“融合”起来的工作方式，在产品研发的初期，三得利内部就会由营销团队、研发团队和设计团队共同组成项目团队，几位成员一起讨论，且分工并不是固定的，如一位研发人员不仅要介绍新开发的口味，也会给出对产品设计语言的建议。这样的工作方式打破了各部门之间沟通的壁垒，甚至人人都可以成为“设计师”，设计有了包容性和整体性。

典型案例：公司率先开辟无糖乌龙茶领域，紧抓风口、打造健康爆品。为顺应消费升级趋势下居民对健康化的追求，三得利乌龙茶主打无糖、低热量的概念，将自己产品的卖点宣传为“零的热量”，在日本软饮料市场中开辟出全新的无糖茶领域，打造出公司软饮料领域的爆品。三得利乌龙茶凭借其独特的口感和健康的理念，持续多年占据消费者心智。据伊藤园推介材料，当前三得利的乌龙茶已发展成为日本乌龙茶饮料第一大单品，22年在乌龙茶赛道的市占率超50%，后续通过香味添加、浓度提升等，不断强化产品力。

出海：从亚洲到世界，日式风味的全球巡礼

三得利的出海动因主要来源于本土市场增长瓶颈、国际消费需求的增加。

1）日本本土的酒类市场和饮料市场先后于1980s、1990s进入饱和期。日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定，其国内消费市场的宽度和深度并不足以支撑消费企业的可持续发展。1984年酒税改革后，酒类消费受到抑制，叠加消费习惯转变（量饮型→质饮型），以及人口老龄化对酒类需求的长期影响，日本酒类市场于1980s趋于饱和；与此同时，无糖茶、功能性饮料等创新品类在1980s中后期经历了高速增长，市场基本完成了品牌格局的定型，至1990s末，日本饮料市场也逐渐转向存量市场争夺。

2）1970s-1990s，全球经济快速增长与消费升级催生了酒类与软饮料需求的黄金期。酒类市场中，1970s-1990s烈酒和啤酒的全球消费量稳步攀升，高端化趋势尤为显著，北美市场掀起波本和调和威士忌的热潮，苏格兰威士忌出口创历史新高，欧洲消费者则热衷于探索多样化的酒类产品；软饮料市场中，从碳酸饮料到功能性果汁，无酒精饮料的增长势头同样强劲，特别在东南亚等新兴市场，城市化的快速发展和年轻消费群体的多元需求崛起使得软饮料行业呈现欣欣向荣。三得利正是在这一时代机遇下，全球化进展持续深入。

据公司公告，23年三得利集团日本国内营收占比48%，海外收入占比已经过半，其中美洲/欧洲/亚洲和大洋洲在集团总收入中分别占比18%/15%/19%。组织架构上看，截至23年12月，三得利集团旗下拥有270家公司（包括子公司和各区域分公司），其中欧洲88家，日本68家，亚洲和大洋洲62家，美洲52家。另外，三得利集团拥有三个运营板块，即饮料与食品、酒精饮品和其他业务。其中Suntory Global Spirits（14年收购Beam Inc.后成立）主要负责国际市场酒饮业务的运营和销售，Suntory Spirits主要负责日本国内酒饮业务，Suntory Beverage & Food（上市公司）负责经营国内外的非酒饮料业务。

烈酒出海：并购开拓海外渠道，威士忌为出海主力

1979-2013年：三得利烈酒出海的初步探索期。在2014年之前，三得利的烈酒出海更多是关于日本威士忌的试探性出海。凭借山崎、响等高端品牌，三得利将“匠心工艺”作为切入点，逐步打开北美和欧洲的高端烈酒市场。然而，受限于分销网络和品牌认知度，三得利的国际化仍以小规模、高端定位为主，主要服务于少数利基市场。虽然山崎凭借其独特的单一麦芽风味赢得了一些北美消费者的青睐，但面对苏格兰威士忌的强势压制，其市场扩展较为缓慢。这一阶段的三得利，虽已具备“匠心”的品牌故事，却尚未找到撬动全球烈酒市场的“支点”，更多依赖于试探性的品牌输出和小范围推广。

2014年至今：收购Beam Inc.是三得利烈酒业务国际化的分水岭。2014年，三得利以160亿美元收购美国烈酒巨头Beam Inc.，这场并购不仅让三得利一跃成为全球第三大烈酒公司，还赋予了其在全球市场扩张的加速度。三得利借助Beam Inc.旗下的Jim Beam、Maker’s Mark等威士忌品牌的影响力和全球分销网络，实现了从区域品牌向国际巨头的飞跃。此外，日本威士忌如山崎和响成功搭上Beam的渠道快车，在北美和欧洲的高端市场更进一步。

剖析美国市场，看三得利如何构建海外基地市场——

1）产品端，以中端美威产品放量获取增长，同时持续培育高端日威产品。据欧睿，三得利在美国市场的销售结构以美威为主，价格结构偏中端，面向美国主流消费者。相比之下，23年三得利的日威系列产品（如山崎、响等）仅占其在美终端销售额的12%，主要系日威在美市场培育尚未达到规模化扩张阶段，且日威产能有限，主要定位高端客群。

2）渠道端，借助Beam Inc.的原有分销网络，实现快速市场扩展。在被三得利收购之前，Beam Inc.已经是北美烈酒市场的重要参与者，是全球最畅销的波本品牌之一，其渠道资源覆盖了大型零售商、餐饮网络和酒吧场景。收购Beam Inc.后，三得利接手了其全球分销网络，网络的嫁接让三得利在短时间内实现了全球化布局。

3）品牌端，高端日威在美国市场中的认可度逐渐增强，但尚未达到规模化放量阶段。三得利旗下的山崎、响等品牌凭借国际大奖和稀有年份产品吸引了美国高端消费者的关注，但与苏威和美威相比，日威的市场培育历史较短，品牌忠诚度尚待加强。

综合来看，过去近十年间，三得利在美威士忌业务的增长幅度与行业扩容幅度基本保持一致，其增长更多依托于美国本土波本威士忌行业扩容实现的Beta收益，而公司具备差异化竞争优势的日威系列产品尚未在美国市场中展现出显著的Alpha效应。我们认为，相较于美国市场中已经较为成熟的美威与苏威产品，三得利的日威产品仍需一定时间进行消费培育，而这也或将成为未来其在美国市场实现持续增长的重要驱动力之一。

剖析中国国内市场（口径暂不含港澳台，下同），看三得利如何打造高端化大单品——

据欧睿数据，三得利为中国国内市场第三大威士忌酒厂（终端销售额口径规模占比约11%），23年山崎、白州、响等高价位日威产品（终端定价600-10000元）主导了三得利在华布局（占比约56%），我们认为背后原因主要有：

1）抓住消费升级的机遇：过去十年间，随着中国中高收入人群的快速增长，消费升级成为驱动市场变化的重要力量。消费者对于高品质、品牌溢价的需求日益强烈，尤其是在洋酒领域，对彰显身份和品味的高端产品尤为青睐。三得利敏锐地把握这一趋势，以山崎、白州等高端威士忌为核心，瞄准消费升级带来的新需求。通过将产品与高端生活方式绑定，三得利成功吸引了追求品质和个性化体验的消费者，不仅满足了他们对高品质酒类的期待，也借此在中国市场的高端烈酒市场中占据了有利位置。

2）精细化渠道策略：在中国国内市场中，三得利在调和威士忌和单一麦芽威士忌领域的渠道策略上展现出高度的精细化管理。调和威士忌以经典的角瓶为代表，主打即饮渠道（占比约80%），以亲民定价覆盖150-300元区间，满足大众餐饮需求。相比之下，单一麦芽威士忌的渠道策略更加聚焦零售渠道，以山崎和白州为代表的单一麦芽系列，其70%-80%的销售依赖零售渠道，其中山崎12年定价1500-2500元，瞄准高端零售市场，山崎18年以6000-9000元的超高端定价强调其稀缺性和收藏价值。综合来看，调和威士忌主要聚焦即饮场景、单一麦芽更多专注零售渠道，充分发挥了产品特性和消费场景的协同效应，梯队化建设超高端产品矩阵，为不同消费场景中的消费者提供了明确的选择路径。

3）营销策略上重点宣传“日本匠心”、产品稀缺性、国际知名奖项背书：通过讲述百年山崎蒸馏所的传承故事，三得利将其精益求精的酿造理念与日本传统美学相结合，向消费者传递威士忌制作技艺的文化深度。这种文化输出不仅让山崎、白州和响等高端系列在中国市场具备独特的品牌辨识度，也通过水楢桶这一稀缺资源进一步强化了高端定位，让山崎50年等产品成为收藏市场的明星，价格屡创新高。此外，三得利通过限量发行、控制高年份单一麦芽产品供应量，以及推出特别版威士忌，进一步提升了稀缺性的市场影响力。此外，三得利威士忌在国际评比中屡获殊荣，旗下产品在《威士忌圣经》（Whisky Bible）、国际葡萄酒与烈酒大赛（IWSC）等国际权威赛事中摘得桂冠，尤其是山崎2013雪莉桶（Sherry Cask 2013），曾被誉为“世界最佳威士忌”。这些国际荣誉提升了消费者对三得利品牌的信任度和价值认同，使三得利威士忌的高端化策略更具说服力。

饮料出海：强势品类出口至亚洲邻国，欧洲区域以收并购为主

在全球软饮料领域的璀璨星河中，三得利凭借其悠久的历史积淀、前瞻的收并购眼光与持续革新的产品策略，赢得了国内外市场的热烈反响与高度评价。23年公司非酒饮料业务中，海外收入占比55.7%，其中美洲/欧洲/亚太区域分别在公司非酒饮料业务总收入中占比10.9%/21.4%/23.3%。公司在不同区域销售的产品有所差异，在美洲区域，公司主要销售以百事可乐为代表的碳酸饮料；在欧洲区域，公司的产品矩阵包括在英国销售的能量饮料Lucozade和黑加仑汁饮料Ribena，以及在法国销售的碳酸饮料Orangina，附带销售少量的茶饮料（如冰茶产品MayTea等）；在亚太区域，公司主要销售即饮茶（在中国市场销售三得利乌龙茶，在泰国销售TEA+即饮茶等）与能量饮料V Energy（目前澳大利亚和新西兰最受欢迎的能量饮料之一）。总体上看，在消费习惯与日本接近的亚太国家，以中国为例，1995年三得利成立了自营的中国饮料事业体，依靠茶饮料强劲的产品力实现出海，公司主要依靠自身力量、完成产品矩阵完善/品牌营销/渠道构建等环节；在消费习惯与日本差异较大的欧美地区，公司主要通过收并购或者与强势品牌（百事可乐等）合作。

欧洲市场（23年实现销售额171.1亿人民币，11-23年CAGR为4.1%）：三得利凭借强大的品牌组合和丰富的国际市场经验，通过并购当地知名品牌，成功适应欧洲文化与消费环境，提升市占率。2009年三得利以约26亿欧元的价格、收购了欧洲饮料生产商Orangina的股权，Orangina于1936年在法国推出，目前在全球范围内超过60个国家销售（据FoodTalks全球食品资讯）。收购完成后，三得利获得的饮料品牌包括碳酸饮料Orangina/史威士Schweppes、水果饮料绿洲Oasis等。同时，三得利凭借收购品牌在法国、西班牙、意大利等国家拥有的市场份额和品牌认知度，迅速在欧洲软饮料市场站稳脚跟。据中国经济网，2010年三得利收购了美国饮料公司Sunny Delight Beverages在欧洲与北非市场的冷藏果汁产品销售权，三得利有意加大在欧洲市场的销售力度，此次收购价格高达数十亿日元，2009年Sunny Delight Beverages在欧洲的总销售额~90亿日元（约合人民币7.1亿元），本次收购完成后，三得利充分利用其此前收购Orangina获得的专有途径进行合并销售，以扩大自身在欧洲软饮料市场的占有率，并对北非市场销售Sunny Delight Beverages的产品。2013年三得利又以约13亿英镑的价格从GSK手中收购了Lucozade（能量饮料）和Ribena（黑加仑汁饮料），这两大品牌在英国和其他欧洲国家已经建立了良好的市场基础，三得利借此进入了欧洲功能饮料市场。此外，欧洲业务部门关注低糖和低卡路里含量，于2016年在法国推出了新型低糖、浸泡式的冰茶产品MayTea，这款产品采用日本制茶技术生产加工而成，目前已推出多种口味，三得利正尝试将该产品拓展至比利时和西班牙市场等。

美洲市场（23年实现销售额87.2亿人民币，12-23年CAGR为4.6%）：三得利与百事公司共同经营软饮料业务，主销品牌包括百事可乐和无糖软饮料Nature's Twist。三得利的碳酸饮料产品主要来自于百事集团，1997年12月三得利获得百事可乐品牌在日本的特许经营权，目前拥有百事可乐、七喜、激浪等经典产品的生产与分销权。在美洲，三得利与百事公司共同经营软饮料业务，主销品牌包括百事可乐和无糖软饮料Nature's Twist。Nature's Twist是一款清爽的柠檬水，包含柠檬、橙子、草莓等六种浓郁的水果风味，配方不含糖和咖啡因，低钠轻负担。

亚洲市场（23年实现销售额187.3亿人民币，18-23年CAGR为2.2%）：

1）三得利在亚洲市场经营软饮料和保健品业务。软饮料业务中，通过建立合资公司等方式，三得利的软饮料业务部门在中国、越南和泰国等国家均实现扩张，并不断开拓三得利乌龙茶、TEA+等新的茶饮产品。在生产方式上，三得利因地制宜做出了不同的选择，三得利乌龙茶在中国国内主要通过代工方式实现生产，而在东南亚区域，三得利已有自建产能布局，三得利百事（越南）公司在隆安省德和县友盛工业园区的工厂投资总额为3亿美元，是亚太地区最大、最现代化的百事可乐生产工厂。此外，据DoNews快讯，2024年1月三得利称将向在泰国和越南的饮料工厂投资超过150亿日元，以增加旗下BOSS咖啡和其他产品的产能。三得利发现东南亚市场对提神咖啡和乌龙茶的需求增加，公司将借此进一步拓展海外业务。

2）三得利在大洋洲市场生产和分销各种果汁饮料、能量饮料、水等，产品组合包括V Energy、BOSS咖啡和Fresh Up等。2023年8月Beam三得利和Frucor三得利共同宣布成立三得利大洋洲公司，并在澳大利亚昆士兰州建设工厂，总投资4亿澳元（据KronesAG）。另外，在新西兰，三得利亦是百事可乐的装瓶合作伙伴。

我们以读者最为熟悉的中国市场为例，拆解三得利软饮料业务成功出海背后的原因：

复盘三得利饮料业务的出海进程，最早可追溯至1995年，三得利的中国饮料事业体（隶属于三得利投资有限公司旗下）成立。三得利在中国的产品矩阵包括乌龙茶、沁柠水、利趣咖啡、水漾力等品牌，据FoodTalks全球食品资讯，23H1大单品乌龙茶在三得利中国饮料业务中占据近8成销售份额，23H1销售同比增长约200%，23年三得利无糖茶在中国的零售口径销售额超30亿元、对应市占率16.2%/排名第二。纵向追溯来看，1997年三得利在中国推广其乌龙茶产品，成为最早在中国开辟无糖茶饮料赛道的品牌之一。这一举措不仅为中国消费者带来了全新的饮品体验，也为中国茶饮市场注入了新的活力。三得利进入中国市场时，先将产品、渠道和品牌基础夯实，特别是认准产品定位高品质，瞄准白领女性群体，后逐步划分全国市场，稳扎稳打、实现突破。

口味创新：纵观三得利无糖茶的产品布局，其以乌龙茶为中心，进行了横向拓宽与纵向延伸，横向拓展指的是在保持纯正乌龙茶风味的基础上，三得利致力于口味创新，纵向延伸指的是三得利不断进行产品规格的补充。三得利深知，不管是哪里的品牌，要想在中国这样激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断推陈出新，满足消费者日益多样化的需求。因此，三得利乌龙茶在保留传统风味的同时，积极尝试横向拓展，推出了茉莉乌龙、桂花乌龙、橘皮乌龙等多种创新风味。这些产品将花香、柑橘香等元素巧妙地融入乌龙茶中，为消费者带来了更加丰富的口感体验。产品创新的发展理念，从三得利创始人鸟井信治郎先生时代就一直继承至今。从规格上看，三得利早在2013年就推出了1250ml大包装产品，非常具有前瞻性，今年软饮料市场迎来大规格产品的爆发，三得利已率先做好准备，后又紧跟趋势推出900ml大包装产品，从而形成350ml、500ml、900ml、1250ml等不同规格的产品矩阵，以适应不同的饮用场景。目前三得利乌龙茶的所有原料均产自中国，并在中国国内完成全部生产流程，其中仅原料茶叶环节就设置了520项以上的品质管理要求。

渠道布局：三得利遵循线上、线下因地制宜的发展战略。三得利无糖茶进入中国已有30余年，主要可分为三个阶段：1）2020年之前三得利定位为小众茶饮料品类，主要市场集中在闵浙、华南等南方地区，北方市场较为薄弱，三得利在北方市场主要通过汇源操盘，但因运作不当、导致压货与价盘混乱等问题；2）20-22年疫情期间，公司坚持做无糖茶品类并逐步调整渠道与策略，转向渠道精耕与品牌年轻化；3）2023年疫情解封后，无糖茶品类需求迎来高速发展，一方面，三得利采取相对稳健的线下渠道策略，重点覆盖一二线核心城市，逐步拓展潜力城市，南方市场下沉较多，北方市场主要布局一二线城市和省会城市，三得利在线下主攻CVS渠道和KA渠道，流通渠道布局相对较少，但全国各地较知名的CVS店均有覆盖；另一方面，三得利积极拥抱中国的数字化创新机遇，目前已形成包括传统电商、兴趣内容电商、即时零售电商在内的线上渠道布局，基于促销活动、居家囤货、兴趣种草、即时外送等不同消费场景，与更多消费者分享优质的产品。

营销策略：三得利品牌在中国市场积极尝试各种创新营销方式。从动漫IP联名到赞助音乐节、合作综艺节目等，三得利乌龙茶不断通过多元化的营销活动提升品牌的知名度和影响力。三得利还与日本生活方式品牌niko and…进行跨界新尝试，通过主题联名、潮文化、品牌周边潮品发售等方式，强化日式茶饮的品牌心智，在竞争加剧的中国茶饮市场彰显差异化。在线上渠道中，三得利亦通过社交媒体平台、短视频等新型媒介进行内容营销，邀请知名博主试饮分享，引发用户的自发转播。各色的营销活动不仅让消费者更加了解三得利乌龙茶的品牌理念和产品特点，也加强了品牌与消费者之间的情感联系。通过这些活动，三得利乌龙茶成功地将自己塑造成了一个年轻、时尚、健康的品牌形象，吸引了大量年轻消费者的关注和喜爱。

风险提示

1）宏观经济增长不达预期。如果宏观经济复苏的情况无法持续，将影响消费者对可选消费的消费意愿和消费能力，对行业需求产生负面影响。

2）海外市场需求不及预期。若海外市场的需求增长未能如预期，尤其是在欧洲、北美及亚太地区，可能会对公司海外市场的销售业绩造成负面影响。消费需求的不确定性、文化差异、市场竞争加剧等因素均可能导致公司在全球扩张过程中面临挑战，进而影响整体业务增长。

3）国际贸易政策变化及汇率波动风险。国际贸易政策的变化，包括关税政策、进出口管制等措施，可能会影响公司的供应链成本和跨境销售渠道。同时，汇率波动可能对公司的跨国运营造成财务影响，特别是在外币收入和成本的结算过程中，若主要货币的汇率波动较大，可能导致公司财务业绩的波动，增加财务风险。