后果性和可逆性

本书读到此处，想必你已经考虑了各个选项。你已经评估了这些选项，找到了最佳方案。是时候采取行动了！

知道应该做什么但却不去做，是没有意义的。想要得到结果，就需要采取行动。

做出判断并付诸行动，比看起来容易，但比别人想象中难。许多人迟迟不愿采取行动的一个原因是害怕承担后果。

此时，与其说我们不知道该怎么做，不如说我们不想面对现实。我们不想与人对话，因为对话可能会伤害别人的感情；我们不想解雇喜欢的人，即使知道他们不适合这份工作。

我们的自我与社会默认值和惯性默认值合谋，削弱了我们的决心，使我们无法去做那些需要做的事情。但这并不是我们不采取行动的唯一原因。

另一个重要原因是我们害怕犯错。在这种情况下，当我们收集的信息越来越多时，惯性会束缚我们，让我们误以为自己最终可以通过足量的信息消除不确定性。

有三条原则可以帮助你知道什么时候应该停止瞻前顾后并开始行动。但首先，让我们讨论一下对决策进行分类的一种有帮助的方法——考虑决策的后果性和可逆性。

后果性和可逆性

后果性决策会影响那些最重要的事情：你和谁结婚、住在哪里、创办了哪家公司。一个决策对你人生最重要的事情影响越大——无论是短期还是长期影响——它的后果性就越大。

可逆性决策可以通过以后的行动来撤销。撤销一个决策时，做起来越困难或代价越高，这个决策的可逆性就越小。

吃一块巧克力很容易，但一旦吃了就是吃了，这个行为无法撤销。生孩子也一样。一旦生了孩子，这个行为也无法撤销。（你也不想撤销！）另一个极端是，某些决策不需要付出任何代价就可以撤销。比如，我在决定注册某款软件为期14天的免费试用版时，心里就很清楚，这一决策很容易撤销。

我们可以用一张图来表示不同类型决策的后果性和可逆性（见图4-2）。

在这些决策中，有两类情况需要特别关注：一类是后果严重且不可逆的决策，另一类是后果不严重且可逆程度高的决策。

当一个决策后果严重且不可逆时，它的影响可能会波及你的一生，而且无法阻止。有人称这类决策为“第一枚多米诺骨牌”。

当决策像多米诺骨牌一样时，出错的代价非常高昂。而后果不严重、可逆程度高的决策则恰恰相反。这时，犯错的代价很低——如果你不喜欢结果，就可以扭转它。

在这种情况下，最大的错误则是浪费了时间和精力。如果你可以收回一些东西，或者这些东西并不重要，继续收集相关信息就会白白消耗资源。

因此，如果犯错的代价很低，那就赶快行动吧。

行动的三个原则

既然我们已经有了一种按照后果的严重程度和可逆性对决策进行分类的方法，接下来让我们谈一谈相关的原则。以下是第一个原则。

尽快原则：如果撤销决策的成本很低，就尽快做出决策。

事实上，如果某件事过于无关紧要，那么为之做任何决策都可能是一种浪费。只需要立刻做出选择即可。快速决定，边做边学。如此一来，你将节省时间、精力和资源，将其用于真正重要的决策。

而如果一个决策后果重大且不可逆转，它的代价就很高。在这种情况下，最大的风险就是行动过快，并在做出决策前错过了一些重要的东西。在做出此类决策之前，你要尽可能多地收集信息。因此，第二个原则如下。

尽量延后原则：如果撤销决策的成本很高，那就尽可能晚地做出决策。

切记，在做决策时也要考虑到分析成本。这是很多人未曾想过的。大多数决策都涉及在速度和准确性之间进行平衡。如果在小的决策上速度太慢，无论你多么准确，都会浪费时间和精力。

而如果你的决策速度太快，则会错过关键信息、做出错误假设、忽略基本要素，并匆忙做出判断，而且往往会瞄准错误的问题去解决。然而，当手头事务繁杂时，即使此时速战速决很重要，你也需要放慢速度，哪怕只是放慢一点点。

畅销书作家迈克尔·刘易斯在《思维的发现：关于决策与判断的科学》一书中举了一个例子，讲述了一位女士迎面撞上另一辆车的故事。

医护人员紧急将她送往新宁医院，该医院紧邻加拿大最繁忙的高速公路。新宁医院在治疗车祸造成的急症和创伤方面享有盛誉，然而这名女士身上的骨折太多，医生在紧急处理时漏掉了几处。

唐纳德·雷德尔迈耶是新宁医院的流行病学家。他的工作是“检查专家们的理解是否有误差”。换言之，他的任务是检查其他人的思路。

雷德尔迈耶说：“哪里有不确定性，哪里就会有判断；而哪里有判断，哪里就会有人类犯错的机会。”没错，医生都是专家，但他们也是人，仍然会犯错，而且在实际工作中让情况变得更复杂的是，病人经常会给医生提供不可靠的信息。

当事情急迫，需要做出生死攸关的决策时，我们往往只能看到我们接受过的专门训练让我们学会看到的东西，而忽略其他相关的东西。

在这个病例中，这名女士除了骨折还出现了另一个问题：心跳极不规律。在她失去意识之前，她提到自己有甲状腺功能亢进的病史，而这往往是导致心律不齐的典型原因。

雷德尔迈耶进来时，照顾伤者的医疗小组正准备给她注射治疗甲状腺功能亢进的药物：“（他）要求大家慢下来。再等一下。就一会儿。这样做只是为了检查一下医生们的思路，确保他们没有试图把事实强行塞进一个简单、连贯但最终错误的叙事里。”

他想让医生们慢下来，因为他们在没有考虑其他原因的情况下就得出了一个看似合理的结论。后来回顾此事时，他说：“甲状腺功能亢进症确实是导致心律不齐的典型原因，但同时，它也是导致心律不齐的较不常见的原因。”虽然这种病看似与心律不齐有关联，但可能性不大——有可能，但可能性较低。

听了他的分析，医护人员开始寻找其他原因，并很快确定这位女士出现了肺萎陷。“她的几根肋骨骨折，伴有肺萎陷，这些在X光片上都没有显示出来。但和肋骨骨折不同的是，肺萎陷可能会要了她的命。”

此时医生们判断她的问题不是出自甲状腺，而是肺萎陷。通过治疗，她的心跳恢复了正常。第二天，她的甲状腺正式检查结果出来了，一切正常。正如雷德尔迈耶所言：“当一个简单的诊断突然出现在你的脑海中，并一下子完美地解释了一切时，你需要格外小心。这时，你需要及时停下来，检查一下自己的思路。”

当事关重大、没有退路的时候，你准备在最后一刻做出决策，此刻，在继续收集信息的同时，你要尽可能多地保留各个选项。

在学习驾驶时你会学到，当你在高速公路上高速行驶时，你需要在自己和前车之间留出足够长的车距，以防有人突然拐入你的车道或前车突然刹车。保持更长的车距，可以让你在突发情况下保有选择的余地。

这与你在做出重大决策时应该尽可能多等一等有着同样的理由。你要给未来的自己留出尽可能多的选项，这样，一旦情况有变，你就有足够大的回旋余地，可以沿着机会最大的道路重新给自己定位。

那么，你如何才能知道何时确实该采取行动呢？

当失败的代价很小时，做出决策并采取行动的速度与决策本身同样重要；而当失败的代价高昂时，在采取行动之前多了解些东西就是有意义的。

如果不加以抵抗，你的默认值就会拿谨慎行事当借口，总是拒绝采取行动。

任何在濒临失败的工作、人际关系或投资上坚持太久的人都知道，信息收集的过程会达到一个边际收益递减点——在某些时候，获取更多信息的成本会超过因为失去时间或机会而付出的成本（见图4-3）。

我有个朋友，他的同事都是工程师。他对我说，这些工程师都倾向于高度规避风险：他们在做决策时总是尽可能地等待更长的时间，而且不知道什么时候应该更快地采取行动。

他说：“他们总是认为收集更多的数据会让事情变得更可靠，即便他们已经在原型设计和收集信息方面花费了几个月的时间。他们不知道什么时候该结束准备工作，投入实际行动。他们甚至会开始对解决问题失去兴趣，因为他们所做的一切，是不断地开会、协调、收集信息，然后写一份巨型的报告，说明他们是如何做出决策的。他们都知道基本的决策技巧，但他们真的、真的很难搞清楚准备到什么时候才算是够了。”

其实，存在类似问题的不仅仅是工程师。

现如今，广大的决策者们越来越容易患上“分析瘫痪症”，因为他们掌握了太多的数据。如果你也曾因“分析瘫痪症”而苦恼，第三个原则就可以帮助你明白什么时候应该停止思前想后并开始行动。

停止、首次丧失机会、了解原则：当你停止收集有用的信息、首次丧失机会，或者你了解了一些事情，从而明白应该选择什么方案时，此时就应停止收集更多信息并执行决策。

让我们逐一讨论“停止”“首次丧失机会”和“了解”这三个条件。

首先，当你已经停止收集有用的信息时，就是采取行动的时候了。信息并不总是越多越好，有些迹象可以告诉你，你已经收集了足够多的信息。

例如，当我采访“普林斯顿评论”的共同创始人亚当·鲁宾逊时，他告诉我一位名叫保罗·斯洛维奇的心理学家早在1974年就做过一项开创性的研究，说明了收集过多信息的愚蠢之处。

斯洛维奇让8位赛马预测师待在同一个房间里，告诉他们，他想看看他们在4轮各10场的比赛中，能否准确预测总共40场赛马比赛的获胜者的表现。

在第一轮，每位预测师可以得到自己想要的关于每匹马的5条信息。某位预测师可能想知道骑手的身高和体重；另一位预测师可能想了解一匹马曾经获得的最好成绩。预测师还必须说明他们对自己的预测结果有多大的信心。

第一轮比赛结束时，仅凭5条信息，他们的预测准确率为17%。考虑到一场比赛有10匹马，他们的准确率比没有得知任何信息情况下的10%高。他们预计自己的准确率是19%，这与实际结果相差无几。

此后，每轮比赛都会为他们提供越来越多的信息。第二轮给了他们10条信息，第三轮给了20条，第四轮也就是最后一轮给了40条。

在最后一轮，他们的准确率仍然只有17%。不过，增加的35条信息确实将他们的信心水平提高到了34%。所有额外的信息并没有使他们的准确率提高，但却大大提升了他们的信心。

看来，信心比准确率增长得更快。

鲁宾逊告诉我：“信息过多的麻烦在于，你无法用它们进行理性思考。”多余的信息只会助长偏见。我们会忽略与我们的评估结论不一致的其他信息，而会从与我们的评估结论一致的信息中获得信心。

根据我和与我共事过的人的生活经验，下面这些迹象，表明你所能收集到的有用信息已经达到了极限。

如果你遇到了上述这些问题，就说明你可能已经得到了所有有用的信息，是时候做出决策了。以上是有关“停止”的一些建议。接下来让我们谈谈“首次丧失机会”的时机。

如果你正面临着一个后果严重、不可逆转的决策，而你却在尽可能长地拖延时间，等待下定决心，那么，你做出决策的那一刻，就是你开始丧失机会的那一刻。

例如，如果你要卖房子，你可能想等待尽可能长的时间再真正卖掉它。你会把房子挂出去、定价、获得报价，但当买家开始离开，或者你即将违反法律合同时，你就会开始失去选择的机会，这时就是采取行动的时刻。

同样地，假设你的伴侣想让你们的关系更进一步，这是你们关系中的决定性时刻。如果你还不确定，慢慢地做出决策也是有道理的，但最终，你的伴侣可能会因为受不了你的拖延而离开。在此之前，当你的伴侣明确表示你即将失去选择的机会时，你就该当机立断地做出决策了。

记住，“尽量延后原则”背后的原理是保留可选性。而当选项开始减少时，就该利用你所掌握的信息采取行动了。

这就是“首次丧失机会”的含义：如果你在等待做出决策，等待的时间不能长于失去第一次机会的时间。

在你了解了一些信息，清楚地知道自己该做什么之后，就终于到了采取行动的时刻。有时，你收集到的关键信息会让你很容易做出决策，这也许就是“首次丧失机会”的时刻。

其他时候，尤其是在人际关系等情况比较模糊的时候，你可能只有一种挥之不去、不会改变的直觉。无论哪种情况，总有那么一刻，你在内心深处其实已经知道该做什么了。

但仅仅知道该做什么是不够的，你必须采取行动。

那就行动吧！