医院管理的核心问题：知识型员工的管理

文摘 2025-01-16 13:19 广东

年底到了，不少院领导和科主任要为明年的业绩犯愁了，而且往后更加特别，背景大家都知道，不明说了。不少的领导们和科主任都有体会，对医生的管理，一管就死，一放就乱，管得越严，死得越快，为了搞懂这个问题，小编也留意了一些管理知识，特别是今年，如果开会有管理的专题，都会很认真听讲。小编对这个问题的总结：核心的问题就是知识型员工的管理问题，医生就是知识型员工。

医院里有很多专业人员，包括：医生，护士，技师，行政人员，工勤人员，科研人员，等。其中最重要的就是医生，医生是一个医院的能力基础和文化灵魂。

知识型员工的管理不适合传统的工厂流水线的工人模式，如严格考勤、加班加点、计件付费等，也不是销售岗位末位淘汰的销售员模式，销售员是低底薪高提成，完成不了业绩不用淘汰，自己就对自己末尾淘汰，换个地方干了。

关于严格管理的问题，生产标准和操作规程是应该严格的，越严格越好，但是其它方面，往往会严格过头，会严重损害员工的创造性，这方面在不需要动脑的领域，只需要勤奋、任劳任怨就可以，是不影响的工作的。但疲劳状态下，大脑是没有创造力的，创造力需要民主的氛围、言论的自由和个人的松弛，国内的很多所谓业绩就是生产线产品的堆积，而非真正的创造，因此就不要抱怨国内的医学基本没有原创的知识了，这方面就不展开了。

很多管理的讲座都举这个例子：据说开始华为也实施过一段时间的末位淘汰，发现效果还不如以前，原因是大家都处于淘汰的压力下，为了应付所谓的业绩而工作，在套用考核指标工作，没有创造力。作为科技企业，需要的是创新，这个结果明显不符合预期，因此取消了末位淘汰的制度，后来理念是管好员工的关键是管好干部，末尾淘汰改为干部可上可下，不符合要求的干部淘汰，淘汰后还是公司的员工，没有失业的压力，最可贵的不是可下，而是下来后还能上去。

对人来说，基本需求的重要性的排序是：生存，生活，发展。生存是最底线的需求，也是社会和政府保护的需求，对个人来说，如果天天有淘汰的风险，所有人，没有例外，必然的做法是一边工作一边找工作，无法全情投入，也不会全情投入，没人会为不属于自己的事情努力，因此现代管理学基本否定了末位淘汰的意义，各国的劳动法也严禁这种做法。

现代社会，特别是知识界，不是垂直领导关系，而是相互成就关系，在医学界特别明显，科主任不见得比普通医生厉害，特别是高年资的医生，而且科主任需要处理各种科室管理上的事，没时间学习，不进则退，能保持原来的状态已经算不错了，往往很多问题的见解，普通医生比科主任深入很多。在国内的文化，管理的主官一定是最厉害，不是也得是，加上知识分子的性格缺点，有的科主任会有意无意不允许别人超过自己，在这种情况下，多数国人的处理原则是少说话、不得罪、看到问题也不说，因此就出现了，一管就死的问题，大家都沉默了。最终管理者自己所有的事情都要管，最终所有的事情都做不好。

因此对于知识型员工，不是流水线工人，也不能是计件工，管理的原则成人达己，成就别人，达到自己的目标。人与人最大的恩，不是给予，而是成就，成就自己的人是自己最大的恩人，在这种情况下哪有人不感恩的。在国内医生薪资普遍不高的情况下，这一点更加重要，其它方面的行动润滑一下也很重要，例如称兄道弟、偶尔小酌一下等等，这些都是中国特色人际关系必须的方式。

笔者所知的以知识型员工管理的理念为核心的是香港大学深圳医院，虽然不是最理想的状态，还有可以吐槽的地方，但基本的东西做到了，领先了很多的医院，例如：劳动时间的保证；不计件考核，不以业务量为业绩考核的基础；体现医生的核心地位等等。

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