一文了解丨银杏基金会

#第118期启发时刻与银杏基金会（*以下简称银杏）秘书长张伯驹的对话，为我们揭晓了银杏基金会新一轮战略调整的幕后故事和关键变化，以及在“深化支持”银杏伙伴和“下沉拓展”支持更多关键公益人才两个业务方向下，银杏有哪些思考与探索。

面对人才资助领域的种种挑战及一些人才项目的停滞，为何银杏还坚持在这样一个大部分资助者都不投入的领域，做着这样一件看似“费力不讨好”的难事？在“投资于人”的初心下，银杏对伙伴有哪些具体的期待？

如果你对我们本次对话感兴趣，欢迎扫描下方二维码查看完整回放：

我们也将本次对话内容做了文字回顾，以下内容将涉及：

欢迎你进一步阅读了解。

我们后续还会邀请各种不同公益同行者，一起#启发时刻#保持对话，欢迎扫描下图二维码加入#启发时刻#社群，期待与你同行。

大家好，我是张伯驹，2022年正式加入银杏基金会做秘书长，目前有两年半的时间了。

我从2006年大学毕业之后，在生态环保领域的一线组织「自然之友」工作了十五年，这段经历是我公益底色的重要来源。

在自然之友担任负责人期间，我入选了银杏伙伴，今年是我成为银杏伙伴的第十年。

银杏基金会章程中规定，其理事会成员中三分之一必须是银杏伙伴，我在2019年被选举成为银杏的伙伴理事。

2021年我在自然之友任期届满，同年年底，我加入银杏担任秘书长。

我曾在此前的十几年中与诸多资助者打交道，如今“浅尝”资助工作两年多，还在不断探索中。

十四年前，银杏基金会为什么要开启银杏伙伴成长计划？银杏的初心是什么？当年为什么要做这件事？

在加入银杏基金会的初期，我读到一份珍贵的文档，是2010年6月的一份会议记录，主题是对银杏伙伴成长计划的规划。这份文档记录了银杏计划最初想找的人是什么样的人，即在民间公益领域，在一些特定的议题领域或区域中，有潜力产生影响力、起到带领作用的有为青年。银杏伙伴成长计划要给他们提供系统性的支持。

这段表述的原文是：

“支持他们成为公益大领域或者其特定的领域中有影响力，能起到带领作用的个人或者机构，能够在更大的社会空间中起到集群放大的效应，能够推动公益领域以及更有效的社会问题的解决。”

本轮战略规划之初，我们首先就在尝试回答一个问题：银杏的初心实现了吗？当时的战略小组有银杏的理事，也有最早参与设计银杏计划的前辈，大家的共识是：初心仍未实现。而正因如此，我们新一轮的战略规划要回归到银杏最原初的动力，同时还要结合我们当前时代的现状。

面向未来，现在整体的社会情境，从经济、社会资源分配的均匀度，到社会中人与人之前的关系和信任，都存在种种挑战，同时社会的可预见性也下降了——你不知道明年可能会发生什么样的大事件。在这样的情形下，弱势群体的脆弱性可能会进一步增加，社会、自然、气候、国际关系等诸多层面均是如此。公益领域面临的需求会越来越多，而及时回应需求、有效解决社会问题也变得越来越困难。

其原因有很多：

• 公益领域在“解决社会问题、促进社会进步”上的角色越来越边缘化；

• 公益行业自身能力和资源等方面成长的速度赶不上社会问题及需求的迭代速度；

• 公益领域还是以“单打独斗”为主，缺乏协力和协同，在回应快速变化的问题的有效性上，显得有些捉襟见肘；

• 同时，对于个体而言，我们都面临着不确定性所带来的困境和挑战。

在资源越发不平衡，需求不断增多的情况下，我们如何变得更加有力量去回应这些问题？而力量又来自何处呢？

银杏基金会一直相信，更有效的项目、组织、行业、支持系统的背后，是有更多关注公共利益、愿意采取实际行动、持续成长发展的行动者，不断进入并发挥引领性作用。

银杏成立至今，历届同事一直在思考的问题是：有越来越多的公益人在不同的区域和议题领域从事着基础扎实的工作，要满足他们的成长需求，只靠银杏伙伴成长计划，够吗？

银杏伙伴成长计划每年都有大量的申请者、候选人，每年的入选人数并不固定，最多的一届也只有19人，它的容量是有限的。

是要单纯扩容还是想其他办法，银杏需要做出选择。

我们为此做了一个模型推演：如果单纯扩容，每届银杏伙伴增加到30-50人，这样当然可以回应更多需求，但整个模型就会出现问题。举例来说，银杏伙伴社群是这个支持计划中非常关键的一部分，如果一届增加的新伙伴占社群总人数的三分之一，这个社群很可能散掉。所以扩容并不实际。

那么，就要想其他办法。在公益领域能够投入真金白银来支持人的成长发展的资助型机构并不多，考虑到银杏伙伴之外还有更多的公益人对于自身的成长发展有着刚性的、广泛的、急迫的需求，我们在本轮战略规划中，将针对更多公益人才的资金支持列为本轮战略规划的关键方向，对应新战略当中的“拓展支持更多公益关键人才”版块。

经过一年半的努力，我们和多个区域和议题领域的枢纽组织达成了合作伙伴关系。随着一系列人才支持计划的启动，我们希望和这些伙伴机构一道，通过区域/议题的切面，了解关键行动者们的真实需求、挑战，找到有效支持的业务模式，探索更广泛地支持关键人才的可能性。我们期待找到更多这样的枢纽组织，一起通过资助等形式支持到更多公益伙伴。

我们希望有更多人能够在这个看起来没那么“蓬勃发展”、“还不清楚什么时候是个头”的阶段，保持创业状态，保持目标导向和对问题的敏感度，带着对自己成长负责任的态度，继续积极地推动社会问题的解决。

我们相信，等春天到来的时候，大家的努力都是值得的。

对于“如何选择伙伴”这个问题，相较于“选择”，我们更倾向于用“寻找”。寻找新伙伴的主力是银杏伙伴社群选举出来的“纳新小组”，银杏基金会与“纳新小组”共同推动纳新工作的顺利开展。基于大家的推荐和申请，纳新小组和基金会秘书处会面向候选人进行背景调查、沟通交流、现场考察，最终推荐进入评审会环节，具体流程我不在这里赘述。

这个过程中有几个关键点：

第一，是寻找到银杏可能有效支持到的、“匹配”的伙伴——这里要强调是“匹配”的，而不是“评优”。

之前也有朋友问：“我在业内都到了这个地位了，怎么还进不了银杏？”由于银杏伙伴成长计划并非评优，也不是奖项，因此不入选很可能是因为银杏的支持体系与这位朋友所处阶段的关键需求并不匹配。

银杏并不会特别注重你的事业规模，也不会看你得了多少奖，有怎样的行业声望，我们特别关注的首先是社会创业家的几个关键特质：肩负使命，自我驱动，问题敏锐、协同作战，勇于变革，富有潜力。

• 肩负使命是看你是不是一个基于使命驱动的行动者；

• 自我驱动是指你是基于创业和行动的热情以及社会问题的责任感这些内在的驱动力往前走；

• 问题敏锐特别关键，是指你做这件事是基于真的想要去解决一些具体真实的社会问题而投入其中的，以及你是否能够系统性地理解和分析所要解决的社会问题。

• 协同作战是指不满足于只是把自己的事业、把我的机构经营得漂漂亮亮的，机构的存在是为了解决社会问题和推动社会进步而存在，所以我们怎么能够和社会不同的力量形成一些协同的可能性？“合作”也是银杏特别重要的价值观，我们希望通过与大家的协同一起往前走。

• 勇于变革就是不断地自我成长和迭代、不轻易自我满足；

• 富有潜力是指在心智模式上有更加开放的心态，能够接纳真实的自己，能够面对自己的不完美、不好和不够，才有机会有更多的成长和发展，心态上愿意更加开放地去面对未来的很多事情。

第二，除了上述关键特质之外，银杏也看重伙伴是否经历过第一轮的试错阶段，是否已经验证了他们的行动能够有效地解决社会问题，与其事业规模大小关系不大。

以这两年的一位候选人为例，尽管ta的团队和资金规模并不大，只相当于其他某些候选人的十几分之一，ta最终还是在评审会上获评委全票通过入选。原因是：ta充分显示出自身具备如上所述的关键特质，即使深处艰难的区域和领域、仍然带着极强内驱力去积极推动问题解决，且业务模式已经得到了初步验证，其事业规模不大是缘于外部的局限性，这也被看作是未来发展的潜力所在。

第三，银杏希望寻找的伙伴是一项事业的主要推动者、或者说“一号位”，即能起到主要决策作用、承担主要责任的人。

除此之外，我们对银杏伙伴的申请资质没有其他限制，比如性别、学历、年龄、甚至国籍……

• 银杏从来不限学历，有一些银杏伙伴没有上过大学，但这并不影响ta在解决社会问题上的引领性；

• 银杏对年龄的下限是18岁成年，几年前取消了年龄上限，因为我们认为“青年”不应受限于一个人的生理年龄，而是一种人生态度。最近几年，每年都有超过50岁的银杏伙伴入选，他们的那种很蓬勃、很开放、很有成长动力的状态正是银杏努力寻找的；

• 银杏也不限伙伴来自哪类机构，不管是民非还是企业注册，以独立学者、个体行动者的身份推动事业也没问题。

总之，我们更关注伙伴的特质潜力以及银杏的支持体系是否能够有效地给予支持。如果我们双方不匹配，其实也是在浪费大家的时间、精力和热情。

2023年银杏伙伴秋聚合影

不少银杏伙伴都有过一次甚至多次“不入选”的经历，我也如此。尽管我们一再强调没有入选银杏伙伴是因为不匹配、不合适，但我们可能很难不被我们所处的文化环境和话语体系影响——好像没有入选就是“落选”，就是做得不好。

经常会有候选人问：“今年我落选了，能告诉我们差在哪里吗？”但事实是，可能真的没有“差”在哪里，很多没能入选的伙伴都是我们尊敬的创业者。

未能入选的每一位伙伴都会进入银杏的“种子库”，我们会持续关注大家的成长和发展，这也是为什么有些伙伴会说“我这次没申请却入选了”。我们特别看重每个人的潜力和成长性，如果银杏看到某个候选人今年的状态与银杏的支持体系比较匹配了，会再次发出邀约，让ta自动进入考察过程。我们也希望每一轮考察都有机会与候选人做一次深入的交流，让伙伴有所收获，这几年我们也一直有在这方面着力探索。

比如，有一位最终没有成为银杏伙伴的候选人，在和ta的沟通中我们发现，ta最迫切的需求并非陪伴支持或个人成长，而是大笔资金。ta当时正处于需要大量社会创业投资的阶段，但银杏并不是一个能提供大额社企投资的机构。

在我们跟ta认真谈完以后，这个伙伴表示，自己在现阶段拿出那么多时间参与银杏计划确实不太值，我们也觉得这可能会消耗ta的精力和热情，ta也不一定能够找到ta最需要的东西。后来我们经ta同意，把ta和ta的项目内推给了一些做社会影响力投资的合作伙伴。

未来银杏会持续优化纳新的过程，即使是填一张申请表，也希望可以成为申请者的一次自我梳理、自我教练的过程，希望能够协助申请伙伴寻找到未来三年个人成长和事业发展最关键的目标；通过申请过程设置的各个阶段，可以帮我们更清晰地看到伙伴的关键需求，并指引我们拿出精力、资源去匹配这些需求……这样即使没有入选，这个过程对于申请伙伴也能产生价值。

经过十多年的发展，银杏伙伴的选拔体系不断迭代，找到了很多高度匹配的银杏伙伴，但最近两三年也有一些新趋势，让我们感受到了纳新过程中的新挑战。

比如银杏一直提到“问题敏锐”，强调候选人一定是瞄着具体而清晰的社会问题去探索解决办法。但是最近我们发现有越来越多县域组织的候选人，他们在自己的县、乡、村里扎根，去推动所在区域的良性发展。他们关注的并不只是具体的老龄化或者女性发展的议题，就像一位伙伴说的：“老人有问题我们得管，有家暴我们也得管，有留守儿童我们也得管，来了暴雨救灾我们还得管，你说我们怎么能不管？”

这些县域伙伴，包括大量的社工组织的伙伴，他们的多样性和多元化也帮助我们拓宽了视野，让我们不断地看到自己的局限性并不断进化，这是我们成长的机会。

除了每年都会面临一些拿不准的新问题之外，还有一些问题我们年年都会回想，处理得可能也不尽如人意。

比如银杏计划想要支持的是机构或者事业的“一号位”，即那个对重要战略选择和发展方向做主要决策并为结果负责的人。然而，如今组织形式也在发展创新。当一个机构有两个或三个联合CEO或主理人时，谁是一号位？如果其中只有一位进入银杏伙伴，对于这个创业团队来说是积极的还是消极的？对他们的事业来说是正面的还是负面的？还有，一个机构的核心业务把控和灵魂人物并不是CEO，ta算不算“一号位”？这些都是银杏仍在思考和解决的问题……

诚然，银杏在做着这样一件很难的事情，每年都有批评和质疑，比如最经典的“为什么我没入选？”；当一些银杏伙伴出了事，会被指责“看你们选的都是什么人”……

面对这些质疑和挑战，我们一直提醒自己要看到其中对于银杏本身和社会愿景的正面意图，要持续不断地发展业务能力，与此同时也要保持“投资于人”的坚定使命。不能一被说就慌，就对自身的初心和动机产生怀疑。

我觉得，银杏的存在特别宝贵，让我愿意和银杏一起往前走的恰恰也是它的那份初心。银杏致力于解决的是一个重要的社会问题——每个公益人都有着各自的潜力，然而很大比例的公益人缺乏足够的成长支持，发展空间有限。“投资于人”是不可或缺的生态位。

对于银杏，对于我和团队，我们的目标是更加开放坦诚，接纳自己的不完美和问题，并把来自各方的反馈、尖锐批评乃至情绪上的表达，都当作公共监督的一部分，当作帮助我们更好成长的礼物。

我们也希望通过自己的努力，给捐赠者们更多的信心，让他们知道在中国支持社会创业者和公益人才，虽然没有那么细的颗粒度，可能没有那么快速见效，也没有那么强的传播属性，但它是一件值得长期地、耐心地、低调地做的事情。

近几年，我们通过梳理过去两三年的纳新过程，尝试发现领域内的差异，希望可以总结出我们自身有待改进的地方，同时也对公益行业做一个侧面观察和记录。

两三年前的一次银杏纳新研讨会上，我们讨论了100多位候选人的资料，其中出现了不少罕见病病友组织的创始人，但令人遗憾的是，在评审结束时，没有一位入选当年的银杏伙伴。

后来我们专门咨询了两家致力于罕见病领域的机构负责人，了解到全国有百余家罕见病病友机构，上述不少银杏伙伴候选人都是这些罕见病机构里最有活力、最有影响力、最有需求也最有可能实现突破的伙伴。

这个过程对于我们来说是一个非常重要的观察，我们也在思考：为什么他们没能入选？那时候我们有一个强烈的感受，就是刚才所说的“并不是没入选的伙伴不够优秀，银杏纳新也从来不是一个评优的过程”，关键在于在每年入选名额有限的情况下，银杏伙伴的容量是个重要的局限。

我们认为这些没能入选的伙伴是重要的、值得支持且富有潜力的公益人才，而这些发现让我们有了更多的动力去突破局限，去为他们提供更有效的支持。近年来，银杏通过资助的方式，已经与云南、福建等地区的枢纽机构，以及残障议题领域、流动人口社区领域的枢纽机构开展合作，以发展和落实更多的公益人才支持项目，从而支持到更多的公益人才。

自去年起，我们已经与云南、福建、珠三角、残障、自然教育、流动人口社区等区域和领域的枢纽组织合作，支持合作伙伴启动了“青云计划”、“闽桥计划”、“破茧工程”等多个面向所在区域或议题领域关键人才的支持计划。我们还发现，还有更多的区域和议题领域的人才需要关注和支持，合作的空间和需求很大，未来几年，哪怕是把银杏的资金翻倍也很难满足需求。

因此，银杏不能仅仅局限于耕耘一个旗舰项目，或者满足于增加一个业务曲线。一个银杏伙伴计划远远不够，仅仅由银杏的资金支持多个人才项目依然不够。我们要有所变化，要在这个基础上，通过行业倡导与共建，去倡议更多的捐赠人和资源方投入到公益人才支持的事业当中。

如果有更多的资源方进来成为银杏的“同路人”，大家彼此协同把“投资于人”这件事做到位；如果有更多公益机构领导人认识到自己是同事们成长发展的“第一责任人”，能够去倾听每一个同事的想法和需求，在组织里建立起人的成长支持体系；如果有更多公益人都能有意地主动建立和营造个人支持体系，我们才有可能解决公益人才支持需求与资源不匹配的问题，进而促进公益领域的长期正向发展。

在寻找区域、议题合作机构时，关键是要找到与银杏价值观契合、有内驱力也特别有意愿去支持区域人才发展的组织。我们目前没有公开招募而是采用邀约制，希望我们提供的资金能够为真心实意想去推动某一区域或某一议题领域人才成长发展的合作伙伴提供帮助。

去年，银杏与云南连心社区公益基金会产生了一系列的合作。在与连心的讨论中我们看到了他们对地方人才发展困境的真实观察，也感受到了他们希望帮助和支持地方伙伴的强烈意愿和决心。这就是银杏强调的第一点，合作伙伴不是为了资金而做，而是有热情、有内驱力、有承诺、有意愿做这件事，同时有明确的资金需求，这一点很关键。

第二点是，合作伙伴要有人才发展“需方视角”。在能力建设项目中大量机构都是“供方视角”，常常出现支持者觉得一个课程很好，就组织大家一起来参加培训的情况，像悦享新知这样对学习者的需求持续调研和反馈的机构在业务层面并不多。

因此银杏与连心团队深入交流，并资助连心开展云南县域组织关键公益人才的需求调研，通过调研更有效地看见和了解所在区域公益人的真实感受、想法和状态，再基于需求去设计一些方法手段和策略工具，支持地方公益人才实现更可持续的个人状态和更大规模的事业发展，他们才能更有效地解决社会问题、推动进步。

在这些基础上，我们和云南连心合作形成了以支持云南省县域组织领导人为主的“青云伙伴——云南省关键公益人才支持同行计划”。我们希望通过预计至少连续三年的中长期合作，不仅有效支持到云南本地的一批关键人才，还能够引入更多的支持方，让云南连心这样的合作伙伴能够在支持人的工作中得到更多的资源，形成正向发展。

另外，每个合作都有其独特性。在云南我们的合作可能会专注于县域组织一号位；在残障领域，我们认同合作伙伴的判断，更多地支持自倡导者——他们不一定是组织的负责人，还可以是希望为其他残障伙伴服务的个体行动者。

我们特别尊重合作伙伴对于想要去支持的关键公益人才的定义，因为他们才是离这些伙伴更近、更受信赖、思考更深入的人。

首届青云伙伴互访

“掀桌子”和“缝缝补补”都是多样性的一部分。银杏有足够的开放度和包容度，这是我特别喜欢银杏的一点，也是当年愿意加入银杏事业的原因之一。

对银杏来说，“掀桌子”还是“缝缝补补”，没有任何好与不好。我们关注的点在于：你为什么会去“掀桌子”？或者为什么要去“缝缝补补”？如果你这么做，是为了更有效地解决社会问题、推动社会发展，而且这种方式更有效的话，那你可能就是和银杏更匹配的那个人。

这个情况我觉得也非常有意思，或许有两个原因：一是生理年龄的增长，十几年前不到30岁入选的银杏伙伴，如今可能就超过40岁了；另外，银杏招募伙伴的年龄放开后，一些当年因为“40”岁门槛无法参与的伙伴重新申请也是一个原因。当然，也有一些很年轻的创业者成为银杏伙伴；这背后还与公益创业结构的变化有关，现在很多公益创业者不仅仅有高校毕业生，也有在各行各业打拼了一段时间，到了四五十岁要寻找人生下半场的人。

我们还存在一些盲区，欢迎大家提出，未来也希望有机会可以做更深入的探讨。

这确实很值得专题探讨。现在的银杏是愿意直面这些问题的，只有直面才能更有效地推动这些问题的解决。

首先，我们做的是“人”的工作，无论是教育机构、奖学金项目还是其他类似计划，选的人在一定程度上都存在出现私德甚至公德等各种各样问题的概率。面对这种费力不讨好的情况、很多人才项目都选择把项目停掉不做，但银杏还是愿意投入资金做这件事，这让我非常尊敬银杏和银杏的捐赠人。

其次，选的人有出问题的概率不应该成为人才项目做不好的借口。出现这样的情况，在一定程度上可能是因为出问题的伙伴因为人才项目而得到了更多关注，成为了一些人眼中的偶像，有了粉丝，人就飘了，加上团队也缺乏有效的治理和监督，问题就产生了。

我们不会以“一百多人只有几个出问题”作为借口，而是看到有很多可以努力的方面。银杏正在努力采用一系列方式和机制，来确保那些已经创业成功、在不同领域形成影响力的伙伴，依然怀着相对单纯和质朴的初心，更有效地促进内部监督并建立问题处理机制。

我们要非常努力地推动一种文化和氛围，即“我们不应该这么做（如性不正当、滥用权力等行为），如果这么做了就会面临非常严重的后果”，并且要确保这些后果付诸实施。

因此，我认为在某种程度上，银杏可能依然不会选择“一旦出事就切割了事”的危机公关的态度来面对这些事情。与此同时，努力降低这种概率的发生，是我们不可推卸的职责。

文字整理：李洁

设计：大宝

排版：蔡蔡