#第116期启发时刻与心和公益基金会（*以下简称心和）秘书长刘斌(柚子)的对话中，我们探讨了心和团队自己的“致力于成为”和“在伙伴中寻找的两个关键词”：身心完整的全人和企业家精神；同时也讨论到资助者在资助过程中的张力和困境……
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我们也将本次对话内容做了文字回顾，以下内容将涉及，关于心和的：
关键词
合作伙伴画像：身心完整的人、企业家精神
心和具体实践中的“身心完整的人”“企业家精神”
资助过程中的困境与张力
如何申请资助
欢迎你的进一步阅读了解。
我们后续还会邀请各种不同公益同行者，一起#启发时刻#保持对话，欢迎扫描下图二维码加入#启发时刻#社群，期待与你同行。
——以下为本次对话的文字回顾——
关于柚子
大家好，我的本名是刘斌，外号叫柚子。我今年39岁，虚岁40。20岁的时候我是一个小镇青年，一直到考大学走出自己的小地方，上大学之后才有机会接触到公益，之后大概有二十多年的公益经历。
第一阶段经历是在西部阳光。先是暑假做志愿者，本科毕业之后又工作了四年。西部阳光是我的真正意义上的大学，包括对我的公益的启蒙，教育的重塑，人生的选择等等都有着重要的影响。也是在西部阳光的经历让我意识到公益这条路要不要走下去，首先要解决的一个很大的问题是我的个人使命：我是谁？我要成为谁？很幸运在西部阳光期间、在我二十几岁的时候，就找到了人生的使命，就是想要支持青年人的成长，或者说是让人活得更年轻，自己也活出年轻的状态，于是我也就有了这个与英文的青年Youth相近的名字：柚子。
第二段经历是在益微青年八年多的公益创业经历。在西部阳光我生长出了要作为一个社会创业者的念头和愿望，开启了益微青年八年的创业之旅，后来这个组织也能够顺利地交接现在也运转良好，在这八年的创业过程中我也得到了很多的滋养。
第三段经历就来到了心和。自2010年起，心和一直都是我在公益创业和成长路上的引领者、支持者和陪伴者，我心里对它非常感恩。当有机会可以作为心和的一个角色，继续去帮助到当年像我那样的更多的社会创业者时，我觉得自己在支持青年这个使命上又有了一个新的延续，不仅仅是像益微青年那样支持到大学生群体，而是可以支持到很多更有经验的全职公益人和公益创业者。
能这样去延续自己的使命走下去，我觉得自己是很幸运的。
除此之外，随着这条线索，我也有很长一段时间，作为引导师、协作者、教练这样的角色在个人上有一些发展与成长，也活跃在一些社群，比如在银杏伙伴的社群里，去做提供服务与支持的工作。以上就是我的一些比较重要的公益经历。
关于心和
谈到心和，会有几个关键词：全人教育、儿童阅读和企业家精神。
第一个关键词是全人教育。心和在成立时就很想要在中国的教育领域做工作，支持人的成长，所以教育（人的成长），这件事情是心和一直在做的。后来我们把这样的教育工作定义为“全人教育”，想去描述我们想要的教育是：回到教育的本源，回到人的身心完整、幸福成长、终身学习等方向，而不是带着“扶贫”的视角，或者是在“升学”这样单一条线上去发展，而是一个人的全面成长。
第二个关键词是儿童阅读。这也是心和在过去16年的时间里做得最久的项目，或者说是一直耕耘到现在也没有停止的项目。儿童阅读和教育是两个心和非常重要的标签，源于当时的发现：如果要推动教育的变化，需要去找到聚焦与杠杆点，而阅读是早期教育的支柱，也是基础教育的基础，更是终身学习的灵魂，通过阅读来推广好的教育，其实是给到很多人不同的支点。因此，儿童阅读成为我们在推动整个教育工作的一个重要杠杆。如果大家去了解阅读合作伙伴，会发现他们跟心和是有很多关系的。
第三个关键词是企业家精神。心和的特点是一开始就没有想要完全自己做项目，而是用资助的方式。这里面有一个很重要的判断，就是公益组织天然的要做这样的项目，要聚拢的人需要有很强的精神动力和理想主义，因此一家组织能做的一定是有限的。对于心和来讲，如果成立的时候自己去做一个阅读项目，或者像今年这样做一个0-3岁儿童早期发展项目，就会面临一个最终会长不大的问题，当这个瓶颈点发生的时候，其实考验着我们很多的能力，包括团队规模、资金量、项目的专业度等，可能不足以释放企业家精神。
心和认为，任何一个社会问题的解决，都需要有一群富有企业家精神的人一起为这个议题努力，包括用各种方式、各种创新的手段，去整合身边的资源等。这样的有企业家精神的人，可能是我们所说的创业者，也可能是一个组织里某个环节的人，可能是一位老师，可能是一位校长，可能是教育局的重要官员或局长，也可能是社会捐赠的艺术家等方方面面的人，只是“企业家精神”的浓度不同。
因此心和最重要的定位，不是把有限的资源用来自己做事，而是借助资金和资助的杠杆，去建立一个共同体，把更多有企业家精神的人聚拢在一起。可以理解为，如果我们自己干就只能干好一个机构，而用资助的方式，在早期的时候提供一点资金，可能与很多机构产生链接和关联。当然资助的过程中很多组织可能会死掉，也有些组织会发展越来越好、越来越壮大。
找到并聚拢有企业家精神的人，让大家互相激发并形成共同体开展有效对话，这就是心和的做事风格。到今天为止，在0-3岁儿童早期发展领域的工作中我们仍然是这样去做的。
身心完整的人
好像我还没有完整地回答过“身心完整”这个问题，不过确实对它有很多思考，主要是两个方面：对自己而言是“自洽”，对他人而言是“互动和联系”。
身心完整，既是一个理想的状态，也是一个事实。理想的状态意味着我们想要真正做到身心完整其实是有很多挑战的。身心不完整是一个常态，比如有的时候心脑不合一，身心不合一，内在不自洽，想要的东西和达到的目标很多时候不一样。
为什么说不完整是一个常态，因为每个人在任何一刻里，并不只是脑子在动，身体、感受、心灵、精神层面，都在同时吸收信息和做出回应。
我们现在关注0-3岁儿童早期发展，你会发现人天然就是身心完整的。一个孩子出生后，可能不太会用成人的语言来表达，但他所有的表情动作都有丰富的信息，比如饿了就哭，这种身体的需要与情绪的表达是合一的。
但随着他的成长，我们可能越来越关注头脑或者认知方面的发展，关注考试的成绩，原本的身心完整性就出现了偏差，变成了大脑很强、逻辑很强、思辨很强，但找不到对自己内心的感知力，需要通过正念或者禅修等方式去重新寻找内心感知力。
我自己就经历过这样的过程，很长时间我都不知道怎么表达感受，别人让我表达感受，我说的全是观点，也经历了很长的去寻找感受的过程。
对于个体而言，身心完整其实就是一个自洽的状态，找回天然就有的“看见自己此刻感受”的天赋，并能丰富地把这种感受表达出来。我们对身心完整的想象是看、听、闻、尝、触、想都是通的，内在有一个稳定的内核。
另一个身心完整体现在人不是这个世界上孤立的存在，他需要不断地跟自己的内在精神也要跟他人、跟周围的环境产生互动。我们要认识到人本身内在的整体性和社会的整体性，全人是指我们本来就是一体的，跟世界也是联系在一起的，有着很多丰富的完整性。
富有企业家精神的人
谈到“企业家精神”离不开两个人，经济学家熊彼特和管理学大师彼得·德鲁克，他俩提出的关于企业家精神的观点其实是有些类似的。
从经济学的角度，我们非常认同熊彼特的一个论断，即企业家是经济增长的国王，其他的所谓三驾马车——“投资、消费、外贸”都是大臣。如果没有国王，经济增长的整套体系是不可能有效运转的。这些体系的有效运转不会天然发生，需要有一个企业家去关注到社会的需求，去运转一个组织提供服务，通过税收等为社会的良性运转提供支持。
从管理学的角度，德鲁克谈到企业家精神与企业家身份不见得绑定，一个企业家已经不再创新了，他其实就没有企业家精神了。他把企业家精神描述为一种状态，这种状态带有一些特质，其中我们经常提到的就是创新精神，冒险精神，不断求真和改进的精神和担当精神。
企业家要想去创造一些新的东西，特别是在很多限制条件下去创造，去做一个很难的事情；迈出第一步之后还要能够接受可能会成功也可能会有无数次失败的不确定性；如果在机遇、才能各方面促成他做成了一件事，他还要继续去迭代去发展而不是停滞不前；在这个过程中，企业家还要在复杂或者陌生的环境中有一定的预见性，有去追求个人目标的内驱力和使命感，然后朝着一个更伟大的社会目标去走，不是说我做了一个小生意就有企业家精神了，而是向着更大的社会文明或者社会进步的推进去有所担当。
因此，企业家精神其实暗含着我们的一种期待或者是前提，即相信人是有创新创造的愿望的，一个身心完整的人一定有很多想要去发展的想象力，觉得自己可以成就一些事业，可以找到自己的人生使命，不仅仅是简单的个人利益，而是更大的支撑着人的更高的精神追求的目标。这也就意味着一个身心完整的人一定是有企业家精神的，只是每个人有不同的选择、不同的价值观，“企业家精神”的浓度可能不一样。我们谈到“富有企业家精神”的时候，其实就是希望说社会的每个人都能够为社会创造一点，同时大家又能有很好的合作，每个人的浓度都可以提高。
在心和的工作假设里，我们想要去推广全人教育，去做行动支持，其实是有一种美好的期待，在天性的部分之外，环境也可以让企业家精神有用武之地。我们希望每一个组织最终都能做出好的教育，让每个孩子有一片驰骋的天地，让每个人都能够成为自己人生的CEO，成为创业者、创新者，这样的话这个社会也将是一个充满希望、生机勃勃的社会。
企业家精神还有一点很重要，我觉得还是要单独提出来，就是学习与反思，也就是不断改进是非常重要的。我们知道没有完美的行动者或者没有完美的方案，大家都有个过程，我们愿意支持开始的那个过程，我们本来做的就是偏早期一点的资助，不是说你已经很完美了我们再去跟投的方式；
另一方面我们会非常关注团队是不是一直在学习和成长，是不是一直在开放地接受和面对自己的错误或者不足的地方，看到并且不断地去调整，以及这个组织是不是具有成长性，能不断地去成长和突破。
这也是我们看到企业家精神中非常重要的一点，就是它为了把这个事情干成干好，更受益的方式是学习和反思的能力，我们会很关注这个组织的学习和成长的能力强不强。
高瑞补充：我之前做资助的那家机构也有一个类似的资助原则，就是“成功的失败”。它的意思是我们当然可以接受失败，但我们要把它变成一个成功的失败，不能仅仅是失败这样一个结果，而是要让它真正对我们有价值。
身心完整和企业家精神在心和的具体实践中如何体现？
我觉得在很多场景其实都能够体现心和的这种一以贯之的基因，我想从我个人、我们团队以及我们怎么跟合作伙伴相处这三个方面来谈。
首先从我自己来讲。我可能就是天然被心和的环境所激发的，比如说心和让我去开拓视野，让我有机会接触到更多更好的有生命质感的、散发着很多创业状态的人，在我还没有创业的时候让我有机会看到别的青年机构，这样打开视野的交流和学习让我感受到一种生命的能量之后，我特别向往成为一个创业者，其实是心和给了我一个机会能够看见更多。
想象下，一个刚毕业没几年、未来人生有非常多选择的年轻人，可能心和支持我学习完之后我就会走了，但心和为什么愿意投入？因为他觉得在这个阶段做人的支持就是要有耐心、要去提供机会。
后来我自己做机构的过程中其实也受到了心和的影响，心和一直有个主张是说一个机构越简单专注越能把一个事情做好，他们把这种理念也与西部阳光的理事做了沟通，西部阳光也有成就组织培养组织的心，或多或少也对西部阳光孵化我创业有一定的影响。相当于我创业的内在渴望和外在机遇形成了相互的共振，给了我一个出来独立创业的契机。
一开始创业的时候其实特别难，任何公益组织在起步的时候都面临没有钱、没有团队的挑战。那个时候心和给了我一些天使投资，而且是陪伴式的，它会让我觉得背后有人，有重要的支撑，让我知道说这件事情往前走，心和会支持我，我会特别珍惜心和给我的资源。后来每一步创新时我都讲，如果我能从别人那拿到钱，我就不拿心和的钱，但是如果我实在找不到但这个事情对我来说又特别重要，我还是会去跟心和来张这个嘴。
另外心和在给我钱的同时还会不断地给我投射信任，让我也有更多的放松和信任投向当时创业的团队。益微青年在这个期间是做大学生发展支持的，也是一个比较长的支持人的发展的链条，需要很多耐心的过程。如果说心和是另外一种资助风格，给我很多压力，钱拿得不爽或者怎么样，我可能就是一种被裹着的状态，而不是企业家精神在绽放的状态，那可能后来也不会有一些好的发展或者是机遇。
后期其实每个我去创新的时点，心和都会跟投，他会一直给我传递整个领域的思考和价值。比如我做的是一件小事，但在整个大的教育生态里它处在什么样的位置，那个时候我是想象不到的，但心和会持续地和我共享这种对于全人教育和青年发展的愿景和使命，也激发了我在做的事情。
到现在我作为心和的秘书长的时候，我会想我要怎么把我感受到的传递出去，让心和这方面的浓度展现得更好。所以我在心和每一天工作的时候，首先我都非常心怀感恩，我认为是心和给了我一个机会，让我继续成就我的事业，我并不是来打工的或者做一个职业经理人的秘书长的，我是带着创业者的心态来的，心和给了我非常多的空间和信任，这是我的第二次创业，我要去创造出我想做的事情，是很顺畅的比较自洽的状态。
另外不管是出资人还是理事会，在我表达“现在还没有想清楚”的时候，他们一是会给予我很多尊重和接纳，二是会鼓励我，让我多关注一下家庭，或者站在我的视角，“这个阶段这个事情就是充分交给你，因为你是这个团队的负责人所以要成就你去成就这份事业”。
这就是心和给予我的身心完整和企业家精神绽放的一种状态。我每天在想这些事情，比如写自己的日课，每月每年的总结，特别是和理事会分享的时候，并不只是工作汇报，一定会有个人心路历程的汇报，因为我知道我是把完整的人放在这里的，不是一个角色，而是完整的人，这就是我和心和的这样一种关系。
第二个从团队来讲。找团队的时候我非常清楚，我希望找的团队的成员是自己是自己的负责人，能有很多自己的选择。包括在益微青年的时候我也会很关注一个人为什么要来这个组织。
我特别希望找到一个对自己的人生、价值观、使命愿景有更清晰的判断的人，否则我可能没有办法和他一起很好地共事。因为一旦共事的话，就不像我作为教练支持人的状态去照顾他的节奏，我需要在组织的角色里和我一起往前冲的人，我希望每个都是自己的负责人，每个人都共享着组织的愿景。所以一开始我要找的就是身心完整的人，他要对自己的领域和事业已经产生了认同，这个是我没有办法去影响和灌输的，一定是他自己有，我们才能产生更好的共振。
现在心和的团队就给我这样很好的感觉，我不需要承担为谁进行职业规划等等的压力。我相信每个人都有自己的天赋和优势以及成长的愿望，来到这个组织不是为了打工，而是为了创业或者创造一些新的东西。我也非常看重团队成员是不是有不断的学习的好奇心和成长的热情，这些也是我培养不出来的。所以招人的时候要有这些前提假设，把这样的人聚在一起，我才能有效地运营另一套系统。
另一套系统就是我们会不断地去梳理共享目标和价值观。我们每一次做一些决定的时候，不是我一个人做决定，我要跟团队花很多时间去讨论，因为我不认为我能够做最好的决定，我要跟同事们一起来做这个决定，我也是这个组织其中之一，以及万一如果没有我这个组织是不是也能有效地运转。这个前提就是我们要一起不断地去打磨共享的底层价值和系统，它体现在很多细节里。
比如：去年我们团队一起共学四叶草教练的技术，教练技术的底层是先关注人，通过支持人然后让这个人成就事，它也是把心和的价值观能够落地的一套专业系统的支撑点；一起共学协作或引导的技术，我们要大量地组织有效的讨论，在讨论中一定要有全人的参与以及有效的合作；我们自己例会的第一个篇章叫“全人说”，就是默认在谈工作前先聊聊我们自己的任何事情，比如我聊过自己的家庭、减肥、学英语的状态等等。我们每个人都是完整的，并不是一个面而是很多面呈现在彼此面前。
我也觉得我的同事都特别好，他们愿意让我做他们的教练而不仅仅是个领导或同事，我可以发挥自己的长处去给大家支撑，同时我也感受到了很多同事们对我的支撑，有种被托住的感觉。比如我说前段时间出差太多了今天想在家调休一下，他们说“你必须调休，你得休息休息”，就是那种很好的理解和让我也很好地成长的系统。我的同事们现在也都在参与这个现场，他们也是都听得到的。
我希望在心和这个组织里，每个人都觉得我们作为个体是一个丰富完整的人。这个组织要形成一种不断地激发每个人的潜力优势往更丰盛的生命在去成长的文化，也都在朝着我们共同相信的一些价值观和目标在去走。今天早上开例会的时候，我们在讨论一件事情的看法的时候，会发现大家的底层价值观特别一致，甚至我可能有一刻犹豫的时候，同事的表达比我还要强烈，这是我觉得心和团队特别赞的部分。
第三是从合作伙伴来讲。心和有一个关键词是“无我”，也是心和过去一直特别成功的地方。他认为这个事情不是我做成的，是你做成的，我能做的事情就是在能帮助到你的地方给你一些帮助。
其实心和特别谨慎，我们的价值观当中诚信是第一位，第二位是平等。平等体现在我们做公益的任何原则里，不管是跟哪个组织合作，组织跟服务对象跟孩子之间是平等的，心和跟合作伙伴也是平等的。
这种平等它其实会有张力，因为资助方天然带有一种权力，所以我们的张力在于担心我们说的话是不是会给人带来不必要的困扰。会不会作为资助方表达就会被放大、被对方过度吸收了。
我们会反复强调我们的意见仅供参考，即使想得再对，伙伴也得是你自己需要才吸收。当然如果我们的意见被吸收，对我们而言是非常好的正反馈，但我们会反思，会反问是不是真的帮到了对方，真的是他想要的么。这是我们处理内在张力的过程。
另外我们也会不断地反思，也特别期待听到合作伙伴的批评，目前有但是不多，我们也在想是因为我们真的做得还可以，还是说其实我们有那么一个资助方的角色所以被优待了。
当然这种资助方的权力也能发挥好的作用。我们常说“一山不容二虎”，很有企业家精神的人之间往往是没有办法一起团结工作的，但是在广大的社会问题当中，不同的创业者之间又需要去联合、去共同解决。如何促成一个议题解决上不同行动者之间的合作，去不断地建立信任，去积累合作的共识，心和在这个位置上特别有价值，能够用资助方的权力来发挥一些作用。
比如我们要张罗一个会，大家都会给面子来参与。除了这个层面，心和也能从议题领域的全景视角和资源引入两个方面给行动者创造一些价值。因为心和不局限于某一家机构，所以会对领域有一些全景的思考，可以把这些全景的视角分享给伙伴，让这些信息和视野掌握在每个人手里，当大家都看到整体的图景，才有可能找到更多行动的感觉，或者在各自的行动中做一些调整。
比如在阅读领域，心和就会去发现不同伙伴有价值的亮点让其他伙伴去学习和借鉴，如果不点出来，有的时候伙伴之间可能会出于竞争关系之类的局限很难去看到这些有价值的亮点。另外心和也会链接和引入不同的资源，当然我们也不确定是不是会带来压力，在这一点也是很谨慎，但作为团队负责人从某种程度上讲，做出选择就要准备好承担骂名，仍然要往前一步，大概就是这种状态。
资助者的“内心戏”
我讲一个具体的可能不一定合适的例子。作为资助者不可能对一个项目没有判断。我们会不断问自己这个钱该不该投，为什么是这么多钱，它会带来什么样的效果，合作伙伴的长处优势和目前的能力状态是什么样子，我们有什么样的期待，有期待就一定会有不满意，包括这些期待可能不见得是当下就能完成，等等，我们一定会有判断。
如果是为了去构建一个平等的关系而不去下判断，那其实是对我们彼此都不负责任，但是如何去与合作伙伴沟通和表达这个判断就要去把握一个度。
在处理这种张力的时候，心和其实是尽量把判断先放在团队内部去做很多的打磨和讨论，甚至要从不同的角度先去论辩，通过在一个安全的场域和空间内部讨论的过程，把很多判断先呈现出来。我们所有的讨论不是说不认可人或者怎样，而是这个事情本身，这个钱该不该投。
在讨论结束的时候我们一定会清楚，当我们决定要去谈合作，决定要做资助的时候，就意味着我们把相信给出去了，我们相信伙伴擅长的和能做好的事情，去支持他的那部分理由已经战胜了一些不支持的理由。
这些不支持的理由会放在我们与伙伴去沟通的过程中，告诉他我们关心什么，甚至说我们没想清楚什么，我们并不是一个强人的精确的大脑做出的完美的直接简单干脆的决定，而是谨慎地告诉大家有些地方我们没想清楚，我们有一些顾虑的点，希望你们能看到把它考虑到你的项目里，但这个项目是你在做不是我在做，所以事情的节奏得把握在你这里。
当然这是一个完美的操作，过程中其实还是会有纠结的。比如我们自己也知道，我们的拨款不见得就那么及时，也会有我们自己的节奏，不会说你申请了我们这边就一定会拨款；
另外我们也不见得每一句表达都能做到很精确，伙伴可能不一定理解心和资助或者不资助背后的标准，我们可能也不见得把这些标准都说得特别清楚；
还有的时候大家可能看项目觉得说这个项目那么多问题心和为什么还资助，这可能就涉及了心和的沟通方式，我们会把顾虑点一对一的去和伙伴沟通，在公开场合喜欢尽量去说亮点和好的部分；
以及我们支持一些项目一定有我们支持的理由，但也不见得每个我们支持的项目都斩钉截铁地觉得是对的，因为我们确实有一部分是冒险，甚至也会顾虑如果资助最后失败了要怎么跟捐赠人和理事会交代，等等。这些都是复杂的“内心戏”。
今天讲这些，一方面是想和伙伴们分享，在资助过程中并不是说资助人有权力，日子就真的过得非常简单纯粹，就只是拨款那么简单；
另一方面我们确实也知道，在过程中一线行动者的挑战是更大的，面对的压力是更直接的，而我们相对是背后的部分，有的时候我们还会怀疑自己到底有没有价值，也得不断地去找到自己的价值。
这样说好像也不是那么具体，有一些场景，我会觉得平等是我们的底层价值观，如果我们做出的决定没有符合我们的价值观，我们会难受；但如果我们认为自己做到了，坚持了平等的价值观，对方也感受到了，那就很好；但如果对方没有感受到，我们就得反思调整。
资助者也有困境？
我觉得是因为我自己也做过一线机构，然后又做资助，这两者其实还要切换。因为自己干过机构被资助过，在做资助者角色的时候更难拒绝。心里会觉得我已经是资助者了，为什么不能多帮一下，就是会有这种想法。
现在再去思考资助者这个角色的时候，会意识到他也有他的本分，资源也是有限的，也一定会追求资源是不是能带来更大的社会效益。
咱们就直接摊开讲，其实谁都关心钱是不是用在了最有效的或者是最大的社会效益那个地方。但是“社会效益”的定义需要我们达成共识，比如说你到底关注的是什么，集合在项目目标当中是怎么样的，在书面及落地的时候是怎样的。
如果跟心和合作的话，我们更在意真实和真诚。比如说对于夸赞我们其实会打个问号，是真的吗？还是哪些地方是真的？还有当我们去走访的时候，知道合作伙伴们一定会特别照顾我们，那我们就会考虑应不应该接受这份照顾？以及这份照顾背后有没有别的意图？就是会有这个想象。
我觉得它是需要一个过程的，这是陌生的身份所带来的。一旦和我们接触时间长的合作伙伴们，慢慢地就能感受到和我们怎么去相处，这个度是怎么样的，怎么能够去打开，都是要有一个人和人去沟通和对话的场景。
在所有的项目当中，我们其实很关注“内心戏”，很关注“人”在这里面的状态是什么样子。一件事做得好不好，这个人的状态本身是很重要的。我们会非常关注一个项目负责人或者机构负责人他最近的状态，这一定是我们在走访和交流的时候很关注的一个点。
就是他个人的状态，心理的、方方面面的。尤其是当这个人的状态不好，项目或机构的可持续就会成为一些挑战，他是不是不断地带着这个团队往前走。
当然人和事的层面两个维度我们都是同时在关照，或者说都在关注。事的维度会看比如他尝试的经验以及他的信息视野，还是各方面资源等等。我们会把它区分开，哪些是在人的层面，哪些是在事的层面，同步去关注。
资助之前是“内心戏”，资助之后就是“全力帮”。既然已经合作了，就带着信任往前走。但是每一部分其实一定会带个问号，就是这个做的好不好，有没有达到目标，这就是我们的本分。
我觉得，去申请资助或者去跟资助方打交道的一个比较好的方式是“袪魅”，不要把资助方想的怎么怎么样。首先这个资助方不管是谁，都是在和这个人打交道，人和人之间的平等、尊重、真诚的交流是最有效的一种影响，而不在于其他的部分。
第二个是所有沟通的价值，不是在搞关系，不是说只是人和人的私交，而是在于这个事本身做的怎么样。因为没有事这部分的价值，其实所有的合作也就没有办法成立了。因为我们不是一个说手里有资源就给熟人关系好的人的资助，这也不是符合伦理的方式。
正好借这个机会跟大家说，心和最近在做一些调整，跟心和已经有合作的伙伴可能会感受到，我们是在做开源的，会公开化招募，以后可能会越来越多。
过去我们偏向于主动出击“试婚”，谈着看，如果谈得好就一年，如果合适了再继续试，始终带着试婚的谈恋爱的那种感觉，但始终不会“领个证”，说我们开始长期十年资助了，不会这样。心和之前都是在以这样的方式进行着，因为我们觉得确实每年都会有变化，大家彼此都能感受到，心和大概率倾向于这样的合作。
现在跟心和的合作有一个前提，就是我们目前只开放0-3岁儿童早期发展类项目的资助，这个部分会开得越来越多。另外也不仅仅局限于0-3，还有一个四叶草教练计划也在开放招募，它是一个教练领导力的发展项目，因为我们也在关注公益人的自我成长，他也有一些关照自己、让自己成为全人的需要，四叶草计划就是这样的一个比较好的契机，目前还在讨论中，口子是开的。
之前儿童阅读和乡村夏令营这两个领域的书香校园类的资助从去年开始就已经收回来了，我们通过在这两个领域各保留一部分资金支持一位之前的合作伙伴继续开展行业支持的方式，把对这个事情的复杂思考论断责任都“甩包袱”给合作伙伴了。我们会继续关注这个领域里面的一些重要合作方，但从资金来讲心和只立了一个项去支持这些工作。如果大家想在这两个领域寻求资助，儿童阅读可以去找满天星的“阅同行计划”，乡村夏令营可以去找益微青年。
如果你想找心和来合作，总结下来有两个大的方向。
一是你是不是要做0-3岁儿童早期发展这个议题，这是一个大前提。我们希望你是真的自己想做这个事情，是有企业家精神对这个事情有热情有动力去做的，这个项目和你组织本身的使命战略是契合的，而不是为了钱来做或者别的什么，单纯地为了钱做是走不远的。
我们有很多问题来识别你是不是真的想做这件事，如果识别通过了，你确实是真的想做这件事，接下来二是你用什么方法做，关键在于你是不是本土化创新的，是不是可持续的，以及是不是具有可推广性。
“本土化因地制宜”是指你并不是拿别的方案嫁接过来，而是充分调动了很多本土化的资源；创新并不是你一定要做完全的空白，也可以是在当地有限的条件下，运用企业家精神动员整合了很多资源去书写完成你想要的终局；
“可持续”是指没有心和或者心和支持你两三年的钱，你也能持续做下去，如果离了心和的钱就活不下去了，那我们可能也就不会合作了，当然如果心和认你这个人，也可以持续探讨新的合作，不一定非得局限在某个特定的项目上；
“可推广性”是我们需要这个资金带来更大的杠杆效应，我们不会去支持只服务一个点的项目，哪怕在这个点做得非常好，我们要去关注这个问题的本质，即有多少个0-3岁的孩子和家庭受益，在这个方面要能达成共识，因此我们希望你哪怕现在服务的是2到3个点，你看到的是10个或者20个点，我们对规模是有期待的，而且这种服务或者模式有很大的概率在其他地方也是可以做出来的。
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