1.1 业务架构设计
战略目标：实现化工、物流、金融多元协同式发展，2020年达到万亿平台，千亿营收，百亿利润。
管理目标：集团总部实现资本化运作与多元化发展，产业板块实现集约化发展与专业化运营。
发展挑战：
成熟产业通过并购提升体量。
战略发展产业需要大量初期投资支撑末期战略目标。
基于财务公司的产融结合平台搭建。
多元产业的管控模式再造。
基于信息化的高效、高市场响应以及跨地区、跨层次的管理。
总部角色转变：集团总部将逐步形成以产业投资为核心的六大平台，包括产业投资中心、财务服务中心、人力资源中心、信息技术中心、风险管理中心和审计监察中心。
业务能力蓝图：以埃森哲标准集团业务能力蓝图为基础，结合集团定位及业务实际，着重突出产业管控及服务支持能力。
集团管控层：
战略规划：包括计划预算、投资管理、风险审计、运营分析等。
产业规划：涵盖经营规划、投资管理、融资管理、预算管理等。
公司治理：包括规章制度、外部关系等。
产业经营层：
化学产业：销售管理、采购管理、产品设计、园区规划等。
物流产业：服务和设计、生产管理、安环管理、营销管理等。
其他产业：投资管理、营销管理、基建管理、客户服务等。
服务支撑层：
财务服务体系：财务管理、资金管理、税务管理、预算管理等。
人资服务体系：人资管理、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利等。
协同办公及综合服务体系：公文管理、办公事务、信息需求管理、知识管理等。
信息技术服务体系：信息技术管理、系统建设管理、运维服务等。
1.2 应用架构设计
集团总部管理：
计划预算体系：全面预算管理、战略绩效考核、报表统计等。
投资管理体系：投资项目库、投资立项、投资决策、投资后评价等。
风险审计体系：风险管控、审计监察、风险分析等。
运营分析体系：决策分析、业务流程运行、管理效能等。
财务服务体系：财务集中管控、财务组织管理、会计集中核算等。
人资服务体系：人力资源规划、招聘管理、培训与开发等。
协同办公及综合服务体系：公文管理、督查督办、会议管理等。
信息技术服务体系：IT服务管理、运维管理、服务台等。
替代系统：
A1 财务管理系统：替代现有财务管理功能，实现财务集中管控。
A2 人资管理系统：替代现有人力资源管理功能，提升管理效率。
A3 综合办公系统：替代现有办公系统，实现协同办公。
A4 IT管理系统：替代现有IT管理功能，提升运维效率。
优化系统：
B1 流程管理系统：优化流程审批，提升业务协同度。
B2 资金管理系统：优化资金管理，提升资金集中管控能力。
新建系统：
C1 主数据管理系统：实现主数据集中管理。
C2 综合分析与决策支持系统：提供决策支持和数据分析。
C3 企业门户及知识管理系统：实现统一门户和知识管理。
C4 合并报表系统：实现财务报表合并。
C5 计划预算管理系统：实现全面预算管理。
C6 投资管理系统：实现投资项目全生命周期管理。
C7 风险审计系统：实现风险及审计管理。
停用系统：
D1 档案管理系统：停用现有档案管理系统。
2.1 数据架构设计
数据结构：细化各主题域中数据对象（实体），通过数据对象及其关系描述业务运营和管理过程中涉及的主要业务概念和相关规则，规范化数据对象定义。
数据平台：包括操作型及分析型数据平台的建设情况，如数据仓库、决策分析平台。
数据标准：对数据在创建、存储、流转、使用、归档、删除过程中对数据出现问题质量和安全以及标准问题进行监控、处理和完善过程的管理办法和方案。
数据质量：面向数据的各类问题，以主数据、共享数据、系统交换数据为核心，通过数据质量需求分析、评估方法制定、数据监控、改进措施、考核落实各环节形成环环紧扣的数据质量管理闭环。
数据安全：结合产业信息安全管理的现状，数据安全可包括数据安全分级管理和数据访问授权管理两个部分。
数据管控支撑要素：通过建立一种长效的机制，包含组织、流程、制度、工具，对数据资产进行的有效管理，以确保数据准确性、一致性、完整性、可用性和安全性。
PLA（规划计划）：销售规划、采购规划等。
FIN（财务预算）：财务主数据、结算决算等。
HRM（人资）：人力资源规划、薪酬、社保及福利管理等。
PER（绩效与风险）：绩效考核、风险管理等。
GEN（综合）：各类综合数据。
MAT（采购）：采购、库存数据等。
ITM（信息化）：信息化规划、项目主数据等。
MAS（主数据）：主数据管理、数据标准管理等。
全域数据模型：细化各主题域中数据对象，通过数据对象及其关系描述业务运营和管理过程中涉及的主要业务概念和相关规则，规范化数据对象定义。
数据结构及分布：通过CRUD规则（创建、读取、更新、删除）建立数据结构及分布，明确系统中的核心数据由哪些系统产生，哪些系统有权利读取、更新和删除这些数据。
数据流向及交互标准：描述核心数据在系统间的流向轨迹，反映数据在整个生命周期过程中的变化过程以及系统之间的数据接口情况，明确应用系统之间数据的流向及内容，明确未来系统间交互的数据标准。
数据标准管理体系：逐步将形成的数据标准纳入一个规范的管理流程中，进行数据标准的更新、发布、使用监督考评等工作。
数据质量管理：通过数据质量需求分析、评估方法制定、数据监控、改进措施、考核落实各环节形成环环紧扣的数据质量管理闭环。
数据访问授权机制：根据数据安全分级标准，定义数据访问的授权方法及流程，建立基于数据安全分级的数据使用授权机制。
2.2 技术架构设计
总体目标：为集团建立一个具备高效、高度灵活、高可用、高安全和易管理的信息化技术支撑环境，支撑上层业务应用系统建设，助力公司信息化水平的跃升。
规划方法：
信息化技术发展趋势 & 埃森哲科学方法论：充分借鉴企业信息化领域的前沿技术发展趋势及埃森哲科学方法论体系，设计相关技术平台及架构方案。
技术架构现状分析成果：基于集团信息化建设现状分析及诊断成果，针对性设计技术架构整体框架。
应用架构规划要求：结合应用架构规划要求，规划设计信息化技术支撑环境，为未来技术架构的演进建设指明方向。
关注业务与服务导向原则：技术架构规划以满足业务需求、应用系统建设和稳定运行需求为根本出发点，构建支撑业务高效流转的公共支撑平台及动态基础设施支撑体系。
前瞻性原则：技术架构规划需符合集团未来信息化发展需求，引入先进技术、经验，确保技术架构具备一定的前瞻性。
高弹性原则：利用虚拟化、资源池等前沿技术手段实现高可伸缩性，支持集团业务的并购与剥离。
高可用性原则：结合虚拟化、云计算等前沿技术手段，降低系统宕机风险，提升系统可用性。
资源充分利用原则：充分复用现有设备资源，借助虚拟化技术实现基础设施资源的整合及高效利用。
灾备体系：包括业务连续性和风险分析、灾备策略、数据安全、应用安全等。
信息安全技术：包括主机安全、网络安全、物理安全等。
公共支撑平台：包括统一监控管理、统一云服务门户、云管理平台、统一运维管理等。
基础设施：包括离线容灾、数据级容灾、应用级容灾、物理安全等。
应用系统：包括ERP、OA、HR、BPM等。
外部资源：包括公有云、外部托管等。
3.1 信息化管控体系设计
1. 信息化管理的建议
战略缺失：集团和产业层面尚未设计对应业务战略和运营的信息化战略。
投资粗放：信息化投资水平相较于国际平均水平存在很大差距，投资分类不科学，预算下达无效。
质量控制：信息化项目框定方式较为粗放，投资估算缺乏设计依据，项目验收和审计不完善。
研发失控：缺乏信息化、数字化、智能化技术的持续研究和跟踪机制。
组织松散：信息化组织定位不明确，缺乏专业的架构师团队和项目管理办公室（PMO）。
战略先行：建立集团信息化战略，覆盖集团总部、所有产业及关联企业，强调业务契合、研发创新、信息战略、敏捷IT、基础设施、IT价值管理等专业命题。
质量控制：搭建业务、数据、技术之间的桥梁，构建企业架构管理能力，推动业务标准化、集成标准化、数据标准化和技术环境标准化。
投资精益：理顺信息化投资计划安排、预算编制、成本核算、后评估全过程管理，明确区分业务创新、业务成长和业务持续运行的信息化投资。
治理完善：建立健全集团整体IT治理体系，明确组织定位，建立项目群及架构管理办公室（PAMO），做好信息化职能管理。
3.2 蓝图分析领域
战略内涵：信息化战略是信息化工作的纲领，着重提出一套运作模式、处理两种复杂关系，定位三类发展需求，明确四大发展领域。
建设思路：集团聚焦共性和共享业务应用构建，化学产业构建核心骨干应用，物流产业构建敏捷开发体系和金融服务应用体系。
阶段目标：分阶段设定集团、化学产业和物流产业的信息化建设目标，确保逐步实现信息化战略。
顶层设计：构建业务与技术之间的桥梁，建立企业架构管理能力，推动业务标准化、集成标准化、数据标准化和技术环境标准化。
交付实现：通过信息化架构管理，解决顶层设计问题，加强系统架构的规范化管理。
投资分类：细化信息化投资分类，设计并应用一套完整、标准化的信息化预算门类，确保投资平衡性。
投资过程：理顺信息化投资由计划安排、预算编制、成本核算、后评估的全过程，确保每年迭代此过程。
核心问题：解决技术决策盲目、建设内容含糊、预算下达无效等问题，提升信息化投资效益。
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基于大数据驱动的装备制造板块企业架构优化与智能化转型规划方案全面解析与项目实施蓝图、
华为企业架构设计方法及实例：深入分析与实践指南，涵盖业务、数据、应用和技术架构的综合框架
企业数字化转型与流程信息中心战略业务需求、IT蓝图、IT治理及IT架构规划蓝图
