业务架构规划前集：
【方法1】通过【价值链+流程】构建业务能力方式前文已叙述。见下文：
顶尖咨询顾问经验分享：通过“价值链+流程”模式构建企业业务能力地图
【方法2】基于「价值流+能力」的方式进行能力的识别和构建。方案一适合绝大多数业务稳定，并且有明确的业务流程的制造业，通过和甲方业务专家一起快速构建。但是如果对于复杂的业务模式和组织结构，就可以利用方法2的方式进行能力的识别。
本次我们将前面专题介绍的价值流构建方法论，用企业招聘员工的样例来说明，如何将价值流阶段映射到业务能力并执行差距分析，然后使用业务场景和热力图将该示例付诸实施。
01 定义价值流
第一步首先定义价值流，如下图：
名称 | 招聘员工 |
描述 | 识别和雇佣合格员工的活动。 |
利益相关者 | 想要填补特定职位空缺的招聘经理。 |
价值 | 迅速雇佣到一名非常适合这份工作的新员工。 |
企业将如何确定这是否是一个重要的价值流，是否值得努力建模并应用于商业决策？这是由特定的需求或业务当前正承受的痛点所决定的，例如与招聘相关活动的低效率，或是公司正在对人力资源职能能力进行相关评估。
一旦确定了对价值流建模的需求，就需要召集合适的业务利益相关者来制定价值流。确定交付业务价值的主要活动或阶段。
02 分解价值流
第二步是将价值流分解成一系列价值创造阶段，列出了每个价值流阶段的关键要素，包括描述、参与的利益相关者、进入标准、退出标准以及从每个阶段交付的价值。如下图：
03 价值流能力映射
第三步是将能够实现的业务能力映射到每个价值流阶段。该过程包括关注每个阶段（按顺序），然后选出对实现该阶段最为关键的业务能力。
如果在实现该阶段时，1级（父级）能力中的每个2级能力均具直接作用，那么映射只需要显示1级条目。例如，在面试候选人价值流阶段，如果人力资源管理下的第2级子能力包含完整的集合，那么显示第1级能力就足够了。如果只包括某些第2级能力（或者甚至更低的级别），那么这些较低的级别中的每一个能力都需要明确显示。
04 热力图绘制
假设公司需要一直在招聘，以应对不断增长的市场需求。但人力资源的调查反馈表明新员工对招聘入职阶段满意度较低，所以人力资源部计划启动业务能力和价值流分析，来确定这是如何发生的。
招聘主管组建了一个跨职能团队，对招聘员工的价值流进行建模和评价，将差距在热点图上进行标识。首先，团队认识到政策宣传是实现这一价值流的关键能力，并将其添加到第一个价值流阶段。其次，这些差距被认为推动了对新的下级价值流的需求，以识别到涉及员工入职的一系列职能、系统和角色，随后需要价值流负责人来改善公司招聘流程。示例中红色代表关键能力缺失，黄色代表存在改善项，绿色代表具备能力。
05 总结
价值流的使用是一项重要的业务架构技术，将价值流分解成价值流阶段，可以更清楚地了解价值是如何创造或交付的，以及支持这些关键增值活动所需的业务能力。
价值流与业务能力有着内在的关系，它们共同构成了一个强大的分析工具，可以用来分解企业的组成部分，以更好地理解企业的内部运作，评估组织使命和支持使命的活动间的一致性程度，并确定何处存有改进机会。
在企业实际的业务能力规划和构建项目当中，也和该案例思路类似。首先需要通过业务能力卡片，对企业级业务能力进行盘点和梳理，其次根据对业务能力的评估，得到全景业务能力热力图，最后，通过关键能力的识别，构建业务能力提升路径。
（未完待续...）
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