根据过往的实际咨询项目发现，企业数字化转型的过程中，由于企业缺乏数字化转型中必要的核心能力，会造成企业在转型过程中存在潜在的失败的风险和隐患。具体表现在：
1、对于企业内部，由于缺乏熟悉企业架构构建方法的专业人才，对数字化规划无从下手，构建的蓝图无法有效保障信息化和业务战略的一致性，导致内部无法达成数字化转型统一的共识，经常出现因业务部门需求变更导致IT建设延期，IT应用系统无法有效支撑业务，业务和IT部门间相互推诿的情况。
2、对于乙方厂商顾问，对数字化转型的理解，更多是基于自身产品的方案，将甲方的需求与自身产品进行适配。比如一个系统需要多少业务功能模块，以及不同系统的集成方式，主要是由产品本身决定，而非基于业务需求，这也导致了很多系统实施项目的延期和失败。
所以基于上述情况，对企业数字化转型过程中应该具备的能力进行了归纳。
一、顶层规划思维能力
1.1 数字化顶层规划
企业数字化转型是由企业战略驱动的，是自上而下的变革，所以企业需要自顶向下设计数字化顶层规划蓝图，统一内部共识，做到上下同欲。
数字化顶层规划是以业务为导向，以架构为指引，对企业战略，业务主线和经营模式按照结构化的方式进行表示，统筹分析企业数字化发展必须具备的核心业务能力，对各业务能力板块按照职能分工协同规划设计，形成各业务能力主线的数字化发展蓝图。
企业做数字化顶层规划主要工作包括：
● 根据企业战略、愿景和使命，洞察企业业务战略和业务核心诉求；
● 构建企业架构未来顶层设计蓝图、规划蓝图实现路径、明确未来3-5年的实施规划
● 对项目落地实施提供指导，对企业架构进行管控和持续改善。
1.2 识别企业战略能力
IT为何也要了解战略？因为战略是公司高层的设计，却是业务架构的需求来源。企业的业务架构是由企业战略驱动的，业务架构发挥了从战略向实施过渡的作用，上接公司战略，下接IT与非IT实施：环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。
通过了解企业战略的愿景目标，各版块公司的业务战略和主线，以及职能战略。我们才能清晰的战略规划和业务条线划分，为后续置顶业务架构提供明确的输入。
1.3 制定数字化转型战略
最后根据企业战略，业务管控模式制结合企业数字化应用情况，制定企业数字化发展转型顶层规划蓝图。
二、业务架构设计能力
2.1 企业业务架构规划
企业业务架构又称为企业运营模式，是企业战略转化为日常运营的机制。业务架构与IT架构的结合形成了企业运营的基础平台。宏观层面的企业战略需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在业务架构指导下运转的。
在业务架构规划阶段，需要明确企业的价值主张，通过价值链分析和流程分析，识别企业的业务能力组件，最终形成企业的业务能力地图。
2.2 业务流程规划能力
制造业的价值链是由商业模式推导出来，需要能够识别企业的核心价值链，在此基础上，通过端到端流程的拆解，识别和规划企业L1-L3的流程，并且能够通过分析更细力度的流程，来识别企业的业务组件。
对于端到端的流程梳理，主要有两种模式，可以采用常用的“Y”’模型或者ARIS的房式结构。具体可点击查看：
ARIS的房式结构是经典的流程模型，IBM/埃森哲等在咨询服务过程中，通常是通过ARIS流程建模工具进行流程模型建立。
2.3 业务能力地图构建
通过端到端的流程梳理完成业务能力的识别后，可以对业务能力组件进行合并，形成企业的核心能力地图。
在业务能力地图，可以绘制业务能力的热力图。识别企业未来需要建设和优化的核心业务能力，为未来3-5年建设路径提供依据。
三、应用架构规划能力
3.1 应用架构现状分析
应用现状分析，主要是对企业当前的应用建设和业务覆盖情况进行分析和调研，得到应用现状热力图并进行说明。
3.2 应用蓝图构建
在制造业数字化的规划中我们可以参照ISA95的标准，制定了制造业的应用架构蓝图。
根据ISA-95的分层结构，可以对应用现状进行清晰的描述。
3.3 应用集成能力
应用蓝图构建完成后，需要梳理应用系统间的交互关系，得到应用系统交互图和应用系统接口列表。为后续落地ESB提供参照。
四、IT治理架构规划能力
对于未来数字化的推动，需要有强有力的组织机构进行保障。首先明确数字化部门当前的职能定位，分析是否有足够职能权限推进和协调转型工作。
明确数字化部门的核心管控职能，规划各层级的的核心能力建设要求。
