按图索骥：如何读懂大客户内部“老大”的真实需求？

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

在大客户采购过程中，大客户内部“老大”或者“大佬”们的决定性作用是毋庸置疑的。

道理也很简单。

他们在大客户内部拥有极强的话语权，其他参与采购的关键利益相关方，最终在组织内部发展得怎么样，获得的资源和支持有多少，很大程度上由这些“老大”或者“大佬”们决定。所以，其他人员会自觉不自觉地强化自己的“看齐意识”，积极向“老大”的观点靠拢。

这是组织中的潜规则，也是非常典型的组织行为。

通常情况下，“老大”对某个供应商态度好一些，或者对于某个供应商的方案花了稍多一些的时间去深入讨论，都是某种明显的信号。如果“老大”能够轻轻表扬几句某个供应商，其他人马上就能够心领神会。反之，老大对某个供应商态度敷衍，或者心不在焉，其他人自然有办法让这个供应商合法合规的出局。

虽然大客户通常都有非常严谨和复杂的采购程序，对于供应商的方案也有非常严谨的论证过程，但是“老大”的影响力依然非常巨大，可以在不知不觉之间，引导采购走向。

所以，大客户销售从某种程度上来讲，就是获取大客户内部“老大”或者“大佬”认可与支持的过程。而要获得他们的支持，就得先读懂“老大”或者“大佬”们的真实需求，并采取针对性的应对措施。

要想深入解读“老大”的真实需求，有两大关键要点：

关键要点一：基础情报工作。尽可能多的搜集有关“老大”的个人信息资料，做好基础的情报工作。

我曾经和某家著名科技公司（名字确实不方便写出来）的资深大客户经理做过深入的交流，详细请教过他们的销售过程。他们销售工作以狼性见长，被业内外视为标杆。

沟通的结果让我印象非常深刻，他们日常销售会议内容就是研究客户企业内部老大们的商业情报，包括个人履历、家庭情况、性格特征、派系格局，然后就是推演如何切入和跟进。甚至于销售团队有明确分工，有人烧热灶，有人烧冷灶，对于坐冷板凳、暂时不得志的人，也有人专门分工跟进。整个销售过程就像是打仗，要在战争中拿下一个山头。

我们一直强调，大客户销售就是攻坚城、炸碉堡，它是一场智慧与策略交织的信息战。然而，许多大客户经理在实际操作项目时，往往将问题简化，陷入一厢情愿的思考模式。

他们常常在没有深入分辨客户内在需求的情况下，就急于理解客户的业务需求、组织需求、介绍产品、给出方案。在这之前，有一个至关重要的步骤却经常被忽略，那就是绘制出客户方关键人物的“人物画像”。

所谓的人物画像，就是尽可能详尽地收集有关“老大”的个人资料，包括年龄、家庭、任职时间、关键提拔者、上任后的晋升与调动情况等，以此来预测和判断“老大”在项目中的核心需求。

信息的搜集是为了准确定位需求。不同的信息背后隐藏着不同的需求，而这些需求的表现形式也各不相同。

比如，新上任的领导与任职五六年的领导，他们对项目的需求会相同吗？在内部派系纷争中，有的领导持观望态度，有的领导唱反调，而有的领导则带领着务实的团队在推动企业前进，他们对项目的需求会相同吗？这些问题，都是一位合格的大客户经理需要综合考虑的问题。

关键要点二，解读言谈举止。观察和解读“老大”在项目过程中的言行举止，并进行必要的试探和确认。

这个过程中，切忌简而化之的进行判断，而是要具体对象具体分析。人和人之间的区别还是很大的。不能一刀切地认为刚上任或者快退休的“老大”就更倾向于“安全需求”，没有安全顾虑的“老大”都更倾向于自我实现。

比方，某家大型制造企业的总工程师，已年近六旬，在这家公司服务了三十余载，带领企业完成了多项技术革新和自动化改造，功勋卓著，目前即将退休。

那么，我们该如何判断这位总工程师的需求？

按照常理，他要的应该是平稳过渡，安心准备退休生活。然而，他心中却有一个未了的愿望。尽管公司在自动化领域已领先一步，但他深知智能制造的浪潮即将来临，若企业不能及时跟进，将会失去未来的市场竞争力。所以，在参加了智能制造的行业论坛后，他向董事会提出了一个包含物联网、人工智能和大数据技术的智慧工厂项目，希望进一步提升公司的智能化水平。希望在退休前，为公司再献上一份力量，也给自己的职业生涯画上一个圆满的句号。这正是典型的自我实现需求的体现。

此外，这里面最让我们头痛的问题之一，就是这些“老江湖”往往隐藏得太深，在待人接物方面修为深厚，场面上的应对无懈可击，甚至于让你如沐春风，丝毫感受不到他内心的真实想法。相对于个性强烈、性格鲜明、心直口快的“老大”，这些“老江湖”虽然表面让人舒服，但却大大增加了我们的工作难度。我们需要采集更多的情报，同时进行必要的试探，才可能完成对他们需求的解码工作。当然，这也是大客户销售工作的乐趣之一。

值得庆幸的是，人性还是相对稳定的。只不过每个人在这个总框架下，有些不同程度的倾向和波动而已。大客户经理在开展工作的开始，就有了马斯洛五层次需求理论这样的框架，可以让大客户经理按图索骥，去逐项确认和修正自己的判断。

在大客户经理所面临的实际项目中，客户内部“老大”们的需求通常千差万别。

按照马斯洛五层次需求理论的框架，人的需求包括五个层次的内容：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现。相关内容，我们在文章《大客户销售的三个层次：不走关系不喝酒可以成单吗？》中都有过详细介绍，在这里就不再赘述了。

针对“老大”的不同需求，该如何去识别与应对呢？

比如，某国企的前任老总，在离职前对十余位中层干部进行了轮岗和更换，使得新上任的老总在短期内很难再次大范围调整这些干部。此时，如果企业内部有采购项目，这位新任老总的需求属于什么需求呢？

可以预见，此时他主要是安全需求。手下关键岗位的人员不是他亲自挑选的，他对情况尚未完全掌握。尽管他的职级很高，但对采购通常不会直接发表意见。

此时，作为大客户经理，如果将重点放在负责采购的相关部门及分管副总身上，可能效果更为明显。直接找新任老总的效果可能不会太理想。

当然，更为聪明的大客户经理会做得更多。这位新任老总虽然目前还是冷灶，但他的位置决定了他必然会成为拥有关键话语权的人，所以该做的铺垫工作必须要同时系统展开。这就是大客户经理捕捉到了这位新任老总的尊重需求。

在人的所有需求中，生理需求、安全需求、归属需求比较基础，相对容易分析和解决，我们就不再展开了。我们重点谈一下尊重需求和自我实现需求。

尊重需求在高层级领导者身上通常都表现得非常强烈，但却是我们在赢单过程中遇到的最难以把控的需求。之所以困难，就是因为尊重需求通常与客户组织内部的派系纷争相关。

在一些项目中，局势相对清晰。哪个派系占据优势，对项目有决定性的话语权，比较容易判断。在这种情况下，大客户经理自然应该支持拥有绝对话语权的领导者，甚至可以通过项目来削弱对立派系的势力。这样，在这位领导者任职期间，合作是不会有问题的。

但是，有些项目情况要复杂得多。比如，在许多大公司中，重大项目通常会临时组建一个重点项目小组，成员从公司各部门抽调而来。如果正副组长关系不和谐，成员之间还需要磨合，就很难判断出谁在小组中拥有最终决定权。

此时，有些大客户经理采取中立策略，既不冒犯任何一方，也不与任何一方过于亲近，而是专注于提供解决方案，试图以专业实力打动客户。这种方法并非不可行，但成功概率相对较低。除非供应商的产品或服务不可或缺，或者两个派系力量相当，为了保持平衡而选择不偏袒任何一方的供应商，订单才有可能落入这位专注于方案的大客户经理手中。

更为有效的策略应该是，大客户经理在项目初期尽早介入，多与中基层人员交流，表面上专注于方案制定，实际上则通过探讨需求和方案，识别出派系格局。然后，迅速选边站队，这样赢单的可能性将大幅提升。

需要注意的是，两边下注的骑墙做法，并非不可为，但实际操作起来，风险确实比较大，如果被认为是骑墙派，很可能被双方同时抛弃。

自我实现需求位于生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求之上，是最高层次的需求。自我实现需求的出现，通常在客户内部没有明显派系纷争、“老大”一切尽在掌握时表现得更为强烈。

这就好比一位领导者，满怀信心地带领团队向东前进。若此时有人低声议论，认为应该向西而行，并试图拉拢他人跟随，那么，领导者便无法顺利前行，只能退回到尊重需求层面，先解决派系纷争，然后才能统一步伐，继续向东，进入自我实现阶段，朝着理想目标前进。

对于大客户经理而言，遇到具有自我实现需求的客户是一种幸运。庆幸的是，拥有强烈自我实现需求的领导者并不罕见。此时，只要我们能够专注于业务本身，兢兢业业地研究产品，将我们的产品和服务做到足够好，完全凭借真本事赢得订单，而不需要过分关注人际关系的枝枝蔓蔓。

此时，大客户经理的正确的策略是：

1、深入理解客户的业务基础和需求痛点；

2、深入探究领导者发起项目的初衷和期望实现的目标；

3、拿出高质量的方案去与客户需求进行深度匹配。

拿我们所从事的管理咨询行业为例，我们期望能够与拥有强烈事业理想的企业家共同成长、相互成就。究其内核，就是更希望与拥有自我实现需求的客户进行深度合作。

在大客户销售中，洞察客户内部“老大”的真实需求是赢单的关键。尽管自我实现需求常被视为最高层次的追求，但实际情况千差万别，客户的需求可能处于生理、安全、归属、尊重或自我实现的任何阶段。

成功的大客户经理不仅要善于分析客户的言行举止，还要通过全面的信息搜集和观察，精准判断领导者的需求类型，并通过制定切合需求的策略，找到合适的切入点，并最大化赢得客户的信任，有效推进大客户销售工作的落实。

无论是面对何种需求的领导者，只有通过缜密分析与针对性行动，才能在复杂的销售过程中立于不败之地。

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