销售战略要实现，得先看销售队伍如何排兵布阵！

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

在很多人的认知中，优秀的大客户经理更像是一位大侠，依靠出色的个人能力和巧妙运作，搞定客户、拿下订单。甚至于，很多大客户经理本人也会产生类似的感觉。

但是，这绝对是一种错觉！

就像一部好的电影，明星演员的作用我们无法否定，可是这部电影作品一定是整个创作团队高效协作的结果。只不过，绝大多数工作都是观众看不见的幕后工作。

具体到大客户销售工作，没有一位大客户经理可以孤立无援地去打单。企业各个环节需要相互配合、有效协作、同频共振，才能让赢单的成功率大大提升。

我前不久接触到一家客户，就很有代表性——销售队伍尾大不掉，手握自己维护的客户和公司谈条件，让公司老板苦不堪言。实际上，这家公司的运作，需要老板独具眼光、做好企业战略定位，需要公司开发和组合出与战略定位相匹配的优质产品，需要公司通过市场营销平台建设去完成引流，销售队伍根据公司给的客户信息开展后续跟踪、转化和维护。这四个环节相互配合、缺一不可。不能因为由销售队伍完成了最后的转化过程，就认为前面的环节都不重要。

必须要承认，大客户销售过程中，最终之所以能拿下客户、赢得订单，是由于诸多因素在特定时间、特定条件下恰好集中在一个点上爆发，通过大客户经理的临门一脚实现最终的成交。最终依靠的，必然是组织的力量。

组织需要设计，不同的设计方案效果差异很大。组织设计的本质就是排兵布阵，目的就是打胜仗。优秀的组织，能够将企业的所有资源进行有效整合和协同，实现同频共振、相互强化。而失败的组织，却会导致企业各项资源能力之间相互削弱、彼此消耗。

既然组织设计如此之重要，那么，销售组织应该如何设计？如何才能设计出一个好的销售组织？是否能够找到一些销售组织设计相对稳定的底层逻辑和基本原则？

接下来，让我们抽丝剥茧，逐层分析，寻找答案。

我还在清华大学读工程的时候，就注意到学校土木工程专业的学生每年都很热衷于参加一种全国性的专业竞赛：全国大学生结构设计竞赛。

我也因此对这种竞赛的规则进行了基本的了解，很受启发，对于我判断企业组织结构的好坏也非常有帮助。

以全国大学生结构设计竞赛的首届比赛为例。按照竞赛规则，参赛者会得到一些纸张，竞赛要求是用这些纸张制作成一个规定高度的建筑物模型。比赛的评判标准非常客观，就是模型的自重承载力。参赛者需要在建好的模型上挂上重物，直到模型倒塌，然后用模型所承受的最大重量与所用纸张重量的比值来衡量参赛者的成绩。

从优胜者和失败者的作品对比中，我们可以得出一些重要结论。失败的原因主要有两种：一是使用的纸张过多，做得过于笨重，尽管承载力不错，但其本身的重量过大，成绩很低；二是添加了许多无用的装饰，增加了重量，从而降低了分数。

实际上，在结构领域这样的比赛很常见。比如设计桥梁时，桥梁的承载力就是关键指标。这些指标通常需要通过数学计算来验证，但计算过程非常复杂，而实验验证就非常直观准确。通过在制作模型上悬挂重物，直到模型倒塌，就可以直观地看出桥梁结构设计的承载力。

上述判断思路，完全可以类比企业组织结构设计。不同的人在不同的用法、不同的组织方式下，战斗力也不尽相同。所以，企业追求的也是“自重承载力”，也就是通过更为有效的分工和协作，尽可能使用更少的人，做出更大的价值贡献。

对公司来说，如何设计组织架构以增强其战斗力大有学问。不同的组织结构设计方案，其效果截然不同。

那么，具体到销售组织设计，又该如何设计呢？在确定关键策略和要点之前，我们先梳理一下销售组织有哪些常见的基本形式。

通常而言，销售组织有五种基本的组织模式：

1. 按区域设置组织

销售人员按照区域进行分工，面对所负责区域内所有客户卖所有的产品。

这种组织设置的好处是显而易见：销售人员可以驻扎在特定地区，不用跨区域工作，节省了大量时间、精力和费用，提高了工作效率，并且避免了区域重叠的问题。

同时，这种组织设置也不可避免地带来一些问题：

第一，销售人员可能无法对所有产品都很了解，尤其是产品线复杂的企业。

第二，由于覆盖的客户范围广泛，销售人员难以对某一类客户或某些客户有深入的研究分析。

第三，如果企业想要重点开发某些行业或推广某种战略性产品，这种组织结构可能难以实现。因为，销售人员可能更倾向于在其所负责的区域销售易于销售的产品，而不是重点推广的产品。

我们都知道，企业无论是产品还是客户，都是有生命周期的。所以，企业需要不断培植战略性的产品和客户，否则公司就没有未来，在企业发展的后期这种组织形式就很难支撑。

很显然，按照区域设置的销售组织，更适合应用于简单标准化的产品和服务，而不太适合复杂定制化的产品，对于公司培养未来产品和客户也缺乏有力的支撑。

2. 按产品设置组织

这种组织模式就更适用于产品线较为复杂的客户。

在产品线比较复杂的情况下，销售人员专注于特定产品，这种专注使得销售人员可以深入了解自己所销售的产品，并在推动战略性产品或未来增量业务时能够做得更加到位。比如华为就按照手机、移动、数据通信等产品线划分组织；GE则按照产品线划分为医疗、能源等若干事业部。

但是，这种组织模式也存在着自身的问题：

第一，因为需要跨区域销售，会导致较高的人力成本、时间、精力和资源消耗。对于产品毛利较低的情况，这种模式便可能难以实现。

第二，如果缺乏有效的内部协调机制，很可能会发生多个销售人员同时拜访同一客户的问题，导致客户的体验感下降。道理也很简单，每个销售人员都从不同的角度推销不同的产品，难免出现混乱；同时由于是产品导向，对客户的关注还是不够，无法从整体上理解客户需求、提出解决方案。

如果客户内部不同产品之间的应用场景相互独立性比较强，比如由不同的部门负责，那么按产品设置销售组织就非常适合。

但是，如果客户场景较为复杂，或者产品对场景的要求较高，或者必须基于对客户的深刻理解才能完成销售任务，那这种销售组织模式就不可取了，而应该从客户维度出发去设置销售组织。

3. 按客户设置组织

在这种组织模式下，企业首先要对其客户进行分类，然后派由不同的销售人员针对特定客户类型销售所有产品。其中，客户分类的依据可以是行业、销售渠道、顾客规模等等。

对于某些关键大客户而言，甚至有企业会单独安排销售团队针对这家公司开展销售工作，这种情况也是很常见的。比如，我们在某些大型投资集团或者大型项目甲方企业，会经常看到乙方供应商专门安排团队驻扎在客户办公楼里面办公，与客户保持高效紧密的沟通和互动。

按照客户设置组织，有助于销售人员深入理解客户需求，客户界面管理可以更为深入有效。这种模式很适合于深入研究客户，与客户建立深入合作关系。

当然，这种销售组织模式也存在明显的效率问题，在时间、精力和资源上投入也会比较大。同时，对于大客户经理能力要求也可能会更高，尤其是在客户需要同时协调推进多个产品时。

那么，有没有办法既能够针对客户深入开展工作，又能够降低对大客户经理的素质能力要求呢？

4. 按功能设置组织

将销售工作分为新客户开发、老客户维护、技术支持等多个功能模块或者环节，通过大家相互配合，完成销售任务。比如华为的“铁三角”模式，就比较接近于按照功能设置组织。

这种销售组织模式的好处，就是充分体现出“分工”的威力，通过有效分工，可以明显降低对人的能力要求，并且可以保障更强的专业性。负责不同功能模块的人员（如市场、技术、交付）捆绑在一起，相互配合为客户提供整体解决方案。

但这种销售组织模式最大的挑战，就在于如何保证团队的有效“协作”，也就是说组织在“分工”之外的另外一个核心问题上面临着巨大挑战。其中，价值评价机制、薪酬激励机制的合理性就非常关键。

5. 混合结构组织

销售组织的设计方案，实际是上述各种基础销售组织模式的组合。具体的组合方案，要紧密集合企业的业务实际进行研究确定。比如著名的GE公司，其销售组织就综合了区域、产品、客户、功能等4个基本维度。

没有一种销售组织形式是完美无缺的，每种形式都有其优势和挑战，难的是如何进行组合，让几种基础的销售组织模式灵活搭配使用。

那么，进行销售组织灵活搭配的过程中，有没有一些不变的基点作为组织设计的依据呢？

简单来说，销售战略就是企业为了达成战略目标，提前做好的销售行动策略和安排。

首先，要解决好专业化分工。如何进行专业化分工取决于市场潜力。市场规模越大，专业化分工的作用就越显著。

我们曾对接过一家企业客户，他们某种特种设备的销售额总是不达预期。分析后发现，对于市场规模较大的重点省市，如广东省，因为业绩好，他们只是简单按照区域设置销售组织，同一个销售团队面向该地区客户销售全类型产品，并未安排这种特种设备产品线的专职销售。因为销售人员手上产品很多，结果导致大家都忙着卖更好卖的产品，无暇顾及这种特种设备的销售。而对于一些市场规模较小的省市，如河北省，因为业绩不好，他们希望工作做得更细致，针对不同产品线设置了专职销售人员。结果因为这种特种设备销量过低，导致这些专职销售赚取的收入提成非常有限，根本留不住人，销售表现迟迟得不到改善。

最终调整的方案是，在市场规模较大的重点省市设立专门负责这种特种设备产品线的专职大客户经理，而在市场规模较小的省市撤掉专职队伍，让所有销售人员可以销售全类型产品，既保证了个人收入、保证了队伍的稳定性，也有效推动了公司特种设备产品的销售。

其次，要解决好规模化协同。规模化协同就是通过组织设计的力量，让销售团队内部能更好地横向分享知识和技能。

请大家思考这样一个问题：假设某家公司要推广一个重要的新产品，打算成立30人的销售团队，怎么排兵布阵比较好呢？

假设有两套方案：

方案一：按照区域分配，每个省区放1-2个人，向各省区销售总监汇报。

方案二：公司设立一名新产品销售总监，负责这30人在全国的工作安排，这30人向这位新产品总监汇报。

那么，哪套方案更好呢？

方案一可能出现的问题，前面已经反复提到了。

由于各省区销售总监需兼顾多条产品线，事务繁杂，新产品的市场开发又需耗费大量时间和精力，短期内销售业绩贡献可能并不明显，所以销售总监可能不会对新产品的销售人员给予足够的关注和培养。

从销售人员自身的角度看也是如此。新产品的销售贡献较小，但所需投入的精力并不少，导致销售人员的收入与付出不成正比，与在区域销售队伍中的其他人员相对比，容易出现心理不平衡。此外，负责新产品的销售人员只能靠自己摸索，得不到有效、及时的专业指导和赋能，在工作中也很容易受挫。

相较之下，方案二因为考虑到了有效的规模化协同问题，会明显好很多。

对于专门负责新产品销售的产品总监而言，他必须专注于如何将这款新产品的市场开发、营销推广、销售推进做到位，个人前途和收益都和这款产品深度捆绑。而对于这30名专职新产品销售人员而言，能够随时与团队内部其他推广该产品的销售人员交流经验所得、获得快速成长。

此外，方案二还有利于进行销售力量的灵活配置。对于市场潜力大、市场反应好的区域，就可以集中力量予以突破，迅速打开局面。对于市场潜力小、市场反映不佳的区域，甚至可以暂时战略性放弃，或者安排少量投入，逐渐渗透。

要保证人员的有效管理，我们首先必须承认任何人员的能力都是有限的。令人遗憾的是，很多人经常会忘记这个客观事实，而是凭借想象去进行组织设置，最后设计出来的组织因为某些岗位或环节对人的能力要求太高而压根运转不了。

首先，我们看一下“管理幅度”问题。所谓管理幅度，指一个管理者能够有效地直接管理的下属数量。

这个概念很容易理解，但是却受到各种因素的影响，很难有一个公认的定数。比如移动互联时代到来之后，人与人信息交互的方式和方法发生了革命性的改变，效率前所未有的高，管理幅度也随之发生了极大地改变。

当然具体数量是多少，还需要结合个人能力以及具体的管理方式去考虑。但是，不管怎么讲，每个人能够有效管理的下属数量是有限的，这是无法改变的客观事实。

以上面案例中的方案二为例。如果新产品销售总监要管理30位遍布全国的销售人员，从管理幅度角度来看，确实是个挑战。假设管理不过来，那么就可能需要按照区域分组管理。

其次，我们看一下“知识接受度”问题。所谓知识接受度，指的是销售人员能够掌握产品知识并利用其实现销售业绩的临界点。

有些产品很简单，对销售人员进行必要的应知应会培训就可以解决。但是有些产品很复杂，需要很强的专业知识积累才能够给客户讲得明白，此时完全依靠对销售人员的培训就很难解决问题。

尤其对于产品线较长、功能比较复杂的产品，必须要将这个要素考虑其中。著名的“华为铁三角”，实际上就是通过组合团队，来应对销售人员“知识接受度”问题的典型案例。

我们曾接触过一位做医疗器械的企业。开始的时候，公司只有两条产品线，销售做得不错。随着业务扩张，公司又新引入了两条产品线，发现效果很好。同样数量的销售人员，卖的东西更多了，为公司创造的价值更大了。于是，公司在原有基础上又引入了两条新产品线，但结果却没有实现预期中的业绩增长。根本原因在于，销售队伍对于产品知识的负载有一个天然的临界点，一旦突破那个临界点，其推广产品的效果和效率便会急转直下。

因此，在销售组织设计时，必须结合产品的复杂程度与销售人员的平均能力素质，通过实践和摸索找到最佳平衡点，而非想当然地不断加码，最终因为突破销售人员的“知识接受度”而导致工作效率的明显降低。

企业原有的销售组织体系，不论看起来多么不合理，必然是众多历史因素和内部博弈的结果，维持着某种平衡。同时，组织问题涉及到职位、权力和利益安排，任何组织调整都可能导致部分人员受到影响，也会相应地带来不同程度的对抗和反弹，甚至会引起预想不到的严重后果。

因此，“组织再设计”必须要慎之又慎，要抽丝剥茧、层层布局，尽最大可能消除负面影响，保证平稳过渡。

绝对不要小看这个问题！

因为人员整合过于激进而导致反弹力度过大、关键人员流失，甚至于公司蒙受重大损失、组织体系就此崩溃的例子比比皆是。如果其中有派系问题，就更加复杂。一旦平衡打破，一派上位，很有可能意味着另一派士气低落、失势出局，甚至变成竞争对手。

要解决这个问题，至少要做好两点：

首先，销售组织变革必须要逐步推进，尽可能多地征集利益相关方的意见，并在组织内部充分达成共识，要确保平稳过渡，步子不能迈得太大。

其次，组织调整和人员整合政策必须要合情、合理、合法，让各利益相关方都能够得到妥善安置，都尽可能接受和信服，最大限度避免引发严重的派系纷争、出现伤害公司利益的问题。

销售组织的设计与优化，是实现企业价值最大化、提升赢单成功率的关键。在销售组织的设计过程中，我们要充分认识到五种基本销售组织形式的优缺点，结合企业自身特点和市场环境，灵活组合运用。

同时，始终把握承接销售战略、提升工作效率、人员有效管理、确保平稳过渡这四个相对稳定的基点，为企业打造一套高效、协同、稳定的销售组织架构。唯有如此，企业的大客户销售工作才能够形成强有力的组织能力，支撑企业更好的生存和发展。

需要特别注意的是，“组织再设计”必然意味着原有平衡的打破，由此给企业造成重大负面影响的案例非常之多。如何将由此引发的组织动荡和可能风险降之最低，是销售组织设计过程中必须要重点关注并予以有效应对的关键问题。

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