作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 王婧婧（华沣管理研究院研究员、高级咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
文约5900字 | 预计阅读17分钟
凡事预则立，不预则废。
销售预测做得好，当然可以为公司经营管理决策提供支持，而销售预测目标的完成程度，也是企业销售过程效率高低的一个重要标志。
虽然道理是这个道理，但是大客户销售预测的难度也是显而易见的。
首先，关于客户和项目跟进的很多关键信息，主要掌握在各个大客户经理手中，销售管理者需要根据从大客户经理方收集上来的信息，经过汇总整理后形成销售部门的销售预测结果——前提是大客户经理会如实上报、没有隐瞒或模糊信息。实际从主观上讲，大客户经理并没有足够的动力去完整分享这些信息，所以销售管理者很难获得完整的信息。
其次，对于企业来说，关于客户的很多信息难以预测，对客户的行为难以影响，对于竞争对手所可能采取的行动更是难以预料，但销售结果却是三方互动和博弈的结果。这种情况下，又怎么去预测呢？
在销售管理者和大客户经理之间，往往存在一种明显的冲突：
站在大客户经理的角度上讲，感觉销售预测很不靠谱。大客户经理觉得，短期的预测勉强还能做，但如果在相对较长的时间周期内（比如年度），要对销售业绩进行预测，是件很不靠谱的事情——一年内会出现多少新客户？老客户又会有多少重复购买？他们什么时候购买，可不是大客户经理能够说了算的。另外，公司的产品在更新换代，市场情况也在不停地变化，什么都不知道就要估算业绩，那不就只能靠拍脑袋吗？这种销售预测到底有什么意义呢？
但是，站在销售管理的角度看，很难接受大客户经理的观点。不可测则不可控，不可控不就是溜西瓜皮吗？难道就由着大客户经理溜到哪儿算哪儿吗？连预测数据都没有办法给出来，说明还是对客户、对市场、对业务不够熟悉。站在销售管理者角度看，资深的大客户经理假如对市场情况已经摸排得非常熟悉，对客户情况了解得足够到位，自然有办法在往年销售业绩的基础上，形成一个比较合理的预测方案上报给公司。
通常情况下，胳膊拗不过大腿。大客户经理往往会采取一种折中的办法：对已经出现的销售线索、已经在跟进的商机，进行成交几率分析后，进行测算，然后上报一个相对稳妥的业绩数字。显然，这个数字会相当保守。假如公司按照这个业绩数字对大客户经理进行绩效考核，那么大客户经理完成任务的可能性会比较大。
所以，到底存不存在一种科学的方法，能够让大客户销售活动，从一片混沌的“黑匣子”，变成一套科学可控的精细方法呢？
— 澄清 —
销售预测到底是什么？
虽然很多人并不理解销售预测的真正意义，但现如今的趋势是，凡是企业规模稍大一些、对销售管理的精细化程度有所要求的，都会定期进行销售预测。
所谓销售预测（SaIes Forecast），就是大客户经理提前正式估算自己在未来时间段内能够完成的销售业绩。
销售预测的重点还在以下两个关键要点：“正式”和“估算”。
强调“正式”是因为，当许多个大客户经理做出的个人销售预测被叠加在一起后，销售管理者就可以把这些数字合成为针对这项业务的经营预测。尽管上报的主要是订单额、签约额、回款额等与销售金额相关的指标，但当这些指标最终被呈递到经营管理层后，便会用于企业对生产计划的指导，用于对整个供应链过程的管理，还会用于形成企业周期内的财务预测。如果是上市企业，这些信息还会影响到投资人的判断决策，所以务必要高度重视。
强调“估算”是因为，任何销售行为都没有100%的成功率，只能结合历史情况和当下现实，推断出一个相对合理的数值。但是，如果大客户经理提供的信息和最终实际成交差异太大，对于销售管理者来说，不仅是无用信息，更可能对经营管理层的判断形成误导，使企业内部决策链没有办法正常地运行。
对于大客户经理而言，销售预测的质量高低，一方面反映了个人对预测工作的认知是否全面到位、是否对销售工作怀有较高的责任感，另一方面，其实也是大客户经理专业度的体现。资深的大客户经理，往往做出的销售预测也相对精准，而新手销售员的销售预测和实际的销售业绩，往往却容易一个天上一个地下。
对于销售新手而言，市场的风起云涌、客户采购计划的变动、客户方采购流程的调整、客户方对接人的变动等等因素，都是不可预知的，因此签约时间很难预测、周期内销售目标很难把控。而销售老手心里似乎有一杆秤，经过一番衡量比较，业绩基本就能算个七七八八。
那么，销售老手的这杆秤是什么样的？他们自己不一定讲得出道理，而在新手看来则成了不可言说的秘密，简直玄之又玄。为了解决这个问题，我们必须把销售预测这个“黑匣子”拆解开来。
— 难点 —
销售预测的关键影响因素
影响销售预测质量高低的有许多因素，包括企业内部因素和企业外部因素两部分。
企业内部因素，比如企业营销策略的变化、销售政策的变化、销售团队的调整、生产库存的情况等，相对而言比较好控制。对于大客户经理来说，对以上信息保持足够的敏锐度即可。这样可以在相关条件变化时，能够在第一时间作出反应，调整自己的应对策略。
企业外部因素，比如客户需求的变动、市场环境的变动、业内竞争情况、经济政策变化等，相对而言就难以控制，需要进行认真地梳理和分析。
举个例子，某家企业的主营业务是云计算服务，大客户经理在进行销售预测时，就需要考虑以下外界因素：
1) 客户需求动向：分析企业对云计算服务的需求，包括企业数字化转型的趋势、对云计算技术的接受程度、企业业务发展的需求等。比如，随着企业数字化转型的加速，越来越多的企业可能会选择使用云计算服务来提高业务效率和降低成本。
2) 市场环境变动：销售收入受宏观经济环境、企业投资意愿、科技发展等因素的影响。比如，经济增长可能会促进企业扩大规模，增加对云计算服务的需求。
3) 行业竞争动向：要分析竞争对手在企业级云计算市场的活动，包括他们的产品特点、价格策略、市场推广等。比如，如果某家云计算服务提供商推出了具有更高性能和更低价格的产品，可能会吸引更多企业客户选择他们的服务。
4) 政府、行业组织的动向：要考虑政府对云计算行业的政策、法规以及行业组织对服务品质、安全等方面的要求。比如，政府可能会出台政策鼓励企业使用云计算服务，从而推动市场的需求增长。
外部因素不受大客户经理和企业控制，又相对复杂，尤其是当多重因素相互叠加时，未来的不确定性就进一步被放大了。
面对内外两个方面的关键影响因素，应该如何用理性的统计与分析估算未来的销售业绩呢？销售预测活动是否存在科学性呢？
— 方法 —
任何销售活动本质上都是概率。销售概率分析强调利用数据分析来揭示市场趋势、客户需求以及销售团队的绩效表现。
销售概率分析的核心思想是，并不是所有接触的客户都会成为实际购买者。通过统计分析方法，可以确定哪些客户更有可能转化为实际购买者，并将资源集中在这些高概率客户上。比如，如果在100个客户中只有1个潜在成交客户，那么这个客户的成交概率只有1%。
决定销售概率的核心变量和因素就是“量”。
上世纪美国销售界的传奇乔吉拉德就曾经提出过，所谓的概率学就是量变决定质变。
乔·吉拉德是美国汽车销售界的传奇人物，以其卓越的销售业绩和独特的营销哲学闻名于世。他曾是通用汽车旗下雪佛兰品牌的一名销售员，在1963年至1978年间，他总共售出了13001辆汽车，平均每天销售6辆，连续12年荣登世界吉尼斯记录全世界销售第一的宝座，这一纪录至今无人能破，使他成为了销售界的传奇人物。
乔·吉拉德的成功不仅仅在于销售数量，还在于他独特的销售技巧和策略，这些都成为了他演讲和写作中的重要主题。
乔·吉拉德的成功，很大程度上得益于他对“量”的深刻理解和运用。他的习惯是大量分发名片，即使大多数人可能会将其丢弃，但总会有少数人保留下来，这些少数人就可能成为潜在的客户。
每一个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐后，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中，名片像雪花一样漫天飞舞，飘散在运动场的每一个角落。乔·吉拉德认为，正是这种做法帮他做成了一笔笔生意。
这种“广撒网”的策略，正是基于概率学的原理，即通过增加尝试的次数来提高成功的可能性。
乔·吉拉德的名片分发习惯，即使在他不再销售汽车之后也依然保持，他说，自己虽然已经不卖车，却还是在卖书、卖自己的人生与行销经验，仍然要寻求各种可能的演讲与曝光机会。他的这一行为，实际上是通过不断地扩大自己的潜在客户群体，从而增加成交的机会。
在大客户销售领域，“量”的概念当然不仅限于名片的分发，还包括了与客户的接触次数、沟通的频率等。这些都是通过增加接触和沟通的次数，来提高成交概率的有效手段。对于销售新手来说，初期的关键是大量积累客户，通过频繁的拜访来建立客户基础。
此外，销售技能的提升同样与"量"密切相关。对于销售新手来说，通过大量的实践和接触，可以积累宝贵的经验，提高自己的沟通技巧和市场洞察力。这种量的积累，有助于大客户经理更深入地理解客户需求，更有效地解决问题，从而提升销售业绩。
因此，只要你的触达频次越高，客户基础越大，收获的结果就越好。通过不断地扩大触达基数，只要基本盘数量够大，就一定会产生价值。
那么问题来了：多大的触达基数才算充足？在进行销售预测的时候，怎样用触达基数推算出销售业绩？这里就必须向大家介绍大客户销售中经常用到的一个经典模型：销售漏斗。
— 模型 —
图：AIDA模型
第一阶段：注意。客户意识到产品或服务的存在。
第二阶段：兴趣。客户表达出对产品或服务的兴趣。此时潜在客户已经开始研究细节。他们正在比较不同的产品，了解各种供应商的更多信息，并开始思考每种产品可以为他们做什么。这个阶段的目标是让目标客户认为：“我喜欢这个。”
第三阶段：决策。客户渴望得到这件产品或这项服务。此时潜在客户完成研究对比。如果认为企业可以满足需求，便开始决定要购买了。如果企业能提供令人信服的理由，客户会更容易进行决策。
第四阶段：行动。即客户购买了商品或服务。
AIDA模型被认是一个典型的销售过程分析模型。任何企业获取客户的过程，都要经历AIDA模型这样一个转化过程。
1924年，威廉·W·汤森（William W. Townsend）在AIDA模型的基础上提出了被后世称为经典的“销售漏斗模型”。
销售漏斗模型将销售过程分为不同的阶段，并跟踪潜在客户在每个阶段的转化率。通过使用销售漏斗模型，管理者可以更好地了解销售过程中的瓶颈和问题，并采取相应的措施来提高客户转化率。
销售漏斗通常包括了以下几个阶段：
潜在客户获取：这是销售过程的起点，也是获取潜在客户的阶段。在这个阶段，企业可以通过市场营销活动、广告宣传、社交媒体等方式吸引潜在客户，并将其转化为潜在销售机会。
潜在客户兴趣：在获得潜在客户之后，企业需要与他们建立联系，并了解他们的需求和兴趣。这个过程可以通过电话、邮件、面谈等方式进行。在这个阶段，企业应该提供有价值的信息和建议，以吸引客户的兴趣，进一步推动销售过程。
销售机会确认：一旦潜在客户表达了购买意向，企业需要确认他们是否真正有购买能力和意愿。这个过程可以通过进一步的沟通和资格验证来完成。只有具备购买能力和意愿的潜在客户才能被确认为销售机会，并进入下一阶段。
提案和解决方案：在这个阶段，企业需要根据客户的需求和要求，提供适当的解决方案和报价。这个过程需要与客户进行深入的讨论和协商，以确保方案的准确性和满足客户需求。
合同签署和订单确认：一旦客户接受提案并同意购买，企业需要准备合同并与客户签署。合同签署后，订单将被确认并进入下一阶段。
图：大客户销售中的销售漏斗管理
从上一层次到下一层次，每个阶段都存在一个转化率。简单来说，销售漏斗就是把本来变量极多的销售行为转化为看得见摸得着的转化率数字，从而帮助销售将销售工作分解成一个个简单的、可以控制的动作，然后不断重复执行和优化，最终带来更可控的销售成果。
确定了每个阶段的转化率，销售漏斗就可以被用来进行销售预测：为了进行销售机会的分析，我们要从潜在客户量、销售阶段滞留量、赢单率、销售周期、每单平均成交额、销售目标等等维度进行全方位的计算分析。
当然，销售漏斗的功能不仅仅体现在单一的销售预测上，在日常的销售过程管理中，销售漏斗也发挥着重要的作用。从销售漏斗的形状、敞口、速度，具体怎样使用，在以后的文章里，我们也将陆续展开说明。
此外，销售金额虽然是销售预测中与业绩相关的最重要的信息，但业绩实现的其他维度，比如所处阶段、签约时间等也同样重要。销售预测做得越详细，能提供的信息就越全面，对于销售管理者的价值也就越高。
— 结语 —
销售预测应该是大客户经理的基本功，可以帮助大客户经理合理安排自身在各个阶段内的工作安排。对于企业的销售管理者而言，做出相对靠谱的销售预测，也有利于更好地协调资源、调配力量以保证公司总体销售目标的达成。做好这些工作的基础，就是要理解和掌握“销售漏斗原理”，并自觉应用好这个经典且好用的方法，作为销售工作的指引。关于“销售漏斗模型”，我们此前已经专门做过介绍，后续我们还将就如何利用“销售漏斗模型”改进销售工作，陆续分享我们总结出的策略和方法。
— END —
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