如何能够获得更多的大客户线索？

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

我们都知道，大客户销售这件事情不容易，面临着系列难题。

首先，客户决策周期长。这导致大客户经理跟踪客户的过程比较长。客户决策周期越长，大客户经理投入越大，过程中变数越多。

其次，客单价通常比较高。客单价高的结果，会导致客户内部的关键利益相关者和外部的竞争对手对此项目都会有更多的关注和期待。相应地，这将导致大客户经理在销售过程必须同时设法搞定两类人：第一类人，是企业内部与采购相关的利益相关者。不同的人权力不同、影响力不同，相应的诉求也不同。这些诉求，有显性的还有隐性的，有光明正大的还有桌子下面的。项目越大，这方面诉求越多，对大客户经理压力越大。第二类人是竞争对手。客户采购的金额越大，竞争对手参与的积极性越高，使出来的手段越有攻击性，对大客户经理而言意味着竞争越激烈。

第三，客户购买频次比较低。因此对大客户经理而言，要么最终赢得订单，让自己和公司的投入取得回报，要么就是所有投入变成沉没成本，全部打了水漂。这个过程可以讲是“冰火两重天”。

但是，上述这三个方面却并不是大客户销售最为困难的事情。最困难的事情是：你是否有足够的客户需求信息可供追踪？这个问题绝对可以称之为大客户销售过程中位列No.1的问题。“巧妇难为无米之炊”，连可供跟踪的大客户线索都没有，那当然连碰到上面这三个问题的资格都没有。

那么，对企业而言，怎样才能够有足够多的大客户线索呢？

面对这个关键问题，企业最常见的做法有三种：

第一种，就是给老销售人员压任务、定考核、给激励，让他们多去拓展新客户。

令人遗憾的是，通常情况下，这种做法在获客问题上很难明显奏效。因为相对于维护老客户而言，开拓新客户投入大、产出低、见效慢。对于销售老手们而言，如果是靠谱关系介绍的新客户，自己去跟踪一下，通常是没有问题的。但是，如果让老销售人员从零开始去拓展新客户，销售老手们通常是不愿意去做的。

为什么会这样呢？

从主观上来讲，销售老手们往往有自己相对稳定的老客户可以去维护，这些老客户通常会有相对稳定的产出。相对于拓展新客户，花更多精力和时间聚焦于现有老客户，产出更有保障，显然对他们而言更加经济。

从客观上来讲，每个大客户经理的时间和精力都是非常有限的。当销售老手跟踪维护的老客户数量达到了一定规模，为了创造业绩，他们几乎需要将全部的精力和时间投入到老客户身上，也就没有更多的精力和时间去寻找新客户了。

第二种，增加销售队伍人员数量，投入更多新人去拓展新客户。

人海战术是比较容易想到的方法。相对于第一种做法，第二种做法相对而言更为常见。但是，很多失败的案例都告诉我们，理想很丰满，现实很骨感。第二种方法，逻辑上看着是可行的，但是具体实施起来却经常一地鸡毛。很多实战经历都可以印证，依靠这些新手，短期内很难打开局面。

仔细探究其原因，就可以发现这种方法存在的问题。

首先，销售新手对行业、对客户、对产品、对技巧的学习和理解需要一个足够长的时间积累，从入门到精通该花的时间、该走的弯路是绕不过去的。对于一个销售新手而言，刚刚进入一个行业，便希望他们和陌生的新客户开展良好互动，成功率其实是很低的。其次，长时间无法取得实质进展，也会极大地挫伤这些销售新手的自信心和积极性。

上面这些客观原因，也是销售新手为什么阵亡率居高不下的主要原因。使用销售新手去拓展新客户，用他们相对弱的能力阶段去应对相对困难的问题，其实是一种任务和能力的严重错配现象。但是，令人遗憾的是，这种现象普遍存在，而且不断发生。

现实工作中，很多老板和销售负责人思路和方法有限。对于他们而言，如果不去依靠更多的人去拓展业务，又能怎么去提升销量呢？因为他们没有去认真正视和反思这种错配现象，而是依靠所谓的管理直觉，简单地将事情做不到位归因于人不行，于是经常会将工作重心放在销售人员的招聘和轮换方面。可以想象，结果肯定收效甚微，甚至事与愿违，不但容易伤害企业在业内的口碑，还会让在职人员的安全感大大降低。

为了应对销售新手产出低、阵亡率高的问题，很多企业负责人甚至提出来，必须要去寻找和招募那些带着客户资源的销售人员。那实际结果又如何呢？有过硬客户资源的销售人员，会安心过来拿工资赚提成吗？按照这种思路找到的那些所谓有丰富客户资源的人，往往言不符实，甚至会碰到不少倒江湖的骗子或者混混。

第一种做法不好用，第二种做法也不好用，于是很多企业想出了第三种方法，那就是“以老带新”的做法。

这种做法，通常将销售老手和销售新手组成一个业务小组，用销售老手丰富的经验，用销售新手充沛的精力和时间，优势互补，解决问题。

听起来，这套方法似乎挺不错，但实践效果也算不上理想。对若干家企业类似做法进行观察和总结之后，我发现这种销售老手和销售新手混编式的打法，存在着几个具体问题经常难以解决：

问题一，业务小组内部的利益很难摆平。老客户一般都会握在销售老手的手里，销售新手通常介入不了，这是普遍存在的事实，大家还都能够接受。销售新手拓展新客户，销售老手给予指导，那么新客户的产出如何分配经常会成为矛盾的焦点。给销售老手分得多了，销售新手会有意见；给销售老手分得少了，销售老手带新人的积极性就不够。而在新客户拓展没有显著成效之前，这些销售新手所发生的销售费用在业务小组内部到底如何分摊，销售老手要不要承担，也会产生矛盾。如果要销售老手承担，他们往往就会有意见，积极性就会受影响。如果不要销售老手承担这些费用，他们指导和帮助销售新手的责任心又通常不够。

问题二，销售老手在开发新客户方面的经验未必足够。在观察了很多公司之后，我发现相当比例销售老手维护的老客户往往并不是自己拓展得来的，而通常是由公司老板、公司高层在前期亲自拓展而来，或者是由以前的大客户经理移交过来。这些老客户，并非是全部由销售老手本人从零开始拓展而来的，甚至大部分不是由他自己拓展而来。对于如何拓展新客户，这些销售老手也并没有系统完整且经过实践检验的方法论可以传授给销售新手。

问题三，靠单兵作战能力去拓展新客户的做法本身效率太低，投入产出经常不成正比。这个问题并不局限于“以老带新”的做法，无论是第一种做法中让销售老手去拓展新客户，还是第二种做法中让销售新手去拓展新客户，都存在同样的问题。

那么，该怎么做才能提高拓展新客户的效率呢？

实践证明，将“获客”环节和“销售”环节分离开来，由不同的人去运作和推进，是一种更有效率的做法。

如果我们将“获客”比作“圈地”，那么“销售”就是“耕种”。“获客”和“销售”作为前后紧密衔接的两个关键环节，二者的工作方法是有明显差异的。并不是说，这两项工作不能由同一个人做，但是大客户销售实践反复证明，通过在“获客”和“销售”环节开展专业分工，的确效率更高。

在营销活动中，“市场”和“销售”通常相互分开又相互协同。市场的任务是解决“势”的问题，通过系统的操作，将更多的潜在客户吸引过来。销售的任务，则是通过与客户的短兵相接，完成具体的价值转化。在大客户销售过程中，“获客”与“销售”之间也是类似的关系。

获客的常用策略和方法有两种：

第一种，撒网。

面对不确定的潜在客户，企业可以通过系统的市场营销活动，比如行业展会、行业论坛、专业刊物、社交媒体、网络营销等多种手段，面向更多的潜在客户去宣传企业、产品、案例、故事，将潜在客户吸引过来。

然后，企业根据自身的客户分类和业务分类体系，对汇集过来的潜在客户进行分类，根据不同客户的类别（比如客户的成熟度）制定不同的互动政策，与潜在客户进行互动，并将成熟度足够高、满足跟踪条件的潜在客户移交给销售人员去跟踪。

第二种，钓鱼。

利用现有客户、合作机构或人际关系，向企业推荐潜在用户，然后开展必要的分类和跟踪，是另外一种常用的获客方式。这种方式，我们称之为“钓鱼”。

相对而言，“钓鱼”的方式比起“撒网”的方式，获取潜在客户数量可能会明显偏少，但潜在客户的信息质量则明显更高。而且，因为有老客户或关系人的推荐和背书，达成合作、赢得订单的概率通常会更高。

当然，要想获得老客户的推荐，意味着企业对老客户的服务要做得足够好，赢得了老客户的充分认可。要想获得关系人的推荐，要么企业与关系人之间要有共同的利益，要么关系人对企业产品或服务拥有充分信心。

所以说，“钓鱼”这种获客方式也需要企业或者大客户经理去系统经营。只不过，这种经营的对象不是不确定的潜在客户，而是老客户以及各种关键相关人（比如行业意见领袖）。

这个地方要特别强调一点，要做好大客户销售，必须明白当下的合作是未来合作的开始。销售是客户关系走向深入的关键里程碑。在大客户销售过程中，当企业与客户建立销售关系，意味着之前大量的前期工作已经有了结果，巨大的投入获得了客户的认可，与客户之间的关系从路人关系变成了登堂入室。这是大客户销售过程中的一个关键节点。企业要做的是以此为基石，进一步深化和巩固客户关系。

就像我们从事的管理咨询服务一样。我们积极寻求与企业的共同成长、相伴而生，是因为当我们与客户达成合作，至少意味着三点：第一，这家客户接受依靠外部管理专家介入解决自身问题的方式；第二，客户有支付管理咨询费用的意愿和能力；第三，客户已经建立起了对咨询公司和咨询团队的初步信任。因为企业在后续成长过程中必然会不断面临各种各样的新问题，基于上述这三点，当我们与企业建立起合作关系，那么只要我们能真正帮助客户解决问题，我们就完全可以和客户建立起长期合作关系。

当然，“撒网”和“钓鱼”这两种方法并不互斥，应该融合使用，相互促进，相得益彰。

对于想在获客方面有所突破的企业或者大客户经理，可以考虑按照如下步骤推进获客工作：

第一步：清晰定位

企业需要根据自身的发展战略和竞争战略，追踪和分析潜在客户行为，深刻理解潜在客户的痛点和需求，分析竞争对手和标杆企业的优势与不足，制定出有竞争力的解决方案。

第二步：做出示范项目

事实胜于雄辩。找到合适的客户，针对具体应用场景，做出成功的示范项目，证明自己的解决方案是可行的，是能够为客户解决问题、创造价值的，是有竞争力的。

第三步：推动内容营销

会做必须还会说。当解决方案经过示范项目检验和证明之后，内容营销就成为了工作重点。企业要用各种各样的方式和方法，向不特定或特定的潜在客户传递自己的专业优势、工作方法、成功案例以及其他各种相关优势。在当下移动互联网如此发达的情况下，获取客户关注的渠道和方法已经非常丰富，而且还有众多的专业服务机构可以提供服务。

第四步，获取客户关注

引发客户兴趣需要持续聚焦发力。企业应该用持续且有质量的内容输出获取潜在客户的关注，引起潜在客户的兴趣。最后，还要将来自于各个渠道的客户关注引导至企业可以有效掌握和进一步深度开发的平台上，比如企业公众号、企业微信，并基于此开展客户信息汇总、客户有效分类、客户深度互动等工作。

第五步，完成线下转化

随着潜在客户的不断积累，企业应开始着手策划和推动线上线下联动。用线上的信息传播，促进线下活动的开展，和潜在客户进一步拉近距离，加强互动。

第六步，客户分类分层

客户的类别不同，客户的发展阶段不同，企业与客户的互动策略就不同。不同行业，对客户的分类方法也存在明显差异。企业需要根据自身业务特征，进行客户分类，并基于此制定相应的策略。其中，“客户优先级矩阵”就是一种常见的大客户分类方法。具体如下图所示：

第七步，获取销售商机

有太多的大客户经理拥有出色的专业背景和业务能力，以及为客户解决问题的强烈意愿；有太多的企业拥有出色的技术水平和产品质量，但是这些条件只是更好地完成销量任务、达成业绩目标的必要条件而已。获取更多潜在客户的关注和兴趣，获得足够多大客户需求线索才是大客户销售的充分条件。如果高质量的大客户需求线索不足，企业的大客户销售工作就成了无源之水。

关于获客的重要性似乎不需要特别强调，但是该如何获得更多大客户需求线索，有很多常见的误区，也有经过实战检验过的策略和方法。希望通过本文的分享，能让希望解决获客问题的企业或者大客户经理获得有益的启发。

企业内训 ·  联系我们 

诊断服务 ·  联系我们 

欢迎交流 ·  联系我们 

扫码观看 ·  近期直播