大客户销售的三个层次：不走关系不喝酒可以成单吗？

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

在《如何洞悉大客户需求，是赢得订单的起点》中，我们提出了客户需求分析矩阵，将大客户需求划分为两个主要类别：组织需求和个人需求。

组织需求代表了客户的整体期望，它通常反映了客户采购我们的产品或服务时所追求的组织目标。而个人需求，则是客户组织内部那些参与采购过程的关键利益相关者的个人诉求。

在深入探讨个人需求时，我们常常借助马斯洛的需求层次理论作为分析工具，如下图所示：

非常感谢这个明确的分析框架，它为我们理解“人性”提供了方向性的指引。我们一直将其作为优化大客户销售策略的重要参考。

当然，在实际场景中，很多有经验的大客户经理更喜欢用“人性、兽性、神性”这个更为简洁直观的框架分析我们所面对的对象。分析的目的是为了构建客户关系，构建客户关系的目的是为了完成产品或服务的销售，获得价值回报。

我们今天就以与客户的“关系”为基点，展开探讨。

在当前的社会文化和体制框架内，销售行业中有一种普遍的共识，即认为获取订单往往需要依赖建立和维护关系的能力，我们通常将这种做法称为“关系营销”。借用一句著名台词：“江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故。”

这其中包括但不限于在节日期间送礼、在客户家人患病时及时前往探望以示关怀、在桑拿房中以坦诚相对的方式建立信任，以及最为常见的各地习俗各不相同的酒桌文化。相关例子简直不胜枚举。

关系营销作为一种普遍现象，其存在本身就是一个客观事实。我们不对客观事实进行道德上的评判，但对于大客户经理而言，我们需要探讨两个关键问题：

• 是否必须通过建立关系和酒场应酬才能成功签下订单？

• 依赖关系建立和酒场应酬是否就能提高达成交易的可能性？

要回答这两个问题，我们首先就需要对大客户经理的层次进行一个划分。

对于客户而言，大客户经理其实分为三个层次：

第一层次是关系型大客户经理。

人性是关系的起点，而且人性本身极其复杂，这是不可回避的客观事实。虽然由于家庭环境、教育背景、成长经历、认知水平和理想境界的差异，人和人之间有所不同，但我们不能否认，马斯洛需求层次理论框架中的“低级阶段需求”在每个人的人性中客观存在。必须承认，客户组织中的关键利益相关者在不同程度上也存在这种“低级阶段需求”。

甚至有些人会非常直白和露骨地表现出来。他们可能觉得自己的收入与应有的地位不相匹配，或者不能过上自己理想中的生活。

关系型大客户经理，说得直白些，他们的工作重心和个人专长主要是“搞定关系”。

面对客户组织内部各关键利益相关者“低级阶段需求”的客观存在，如果大客户经理搞不定、摆不顺这些“关系”，事情基本办不成。所以，关系型大客户经理大杀四方、攻城夺寨的案例比比皆是，也经常为后来者津津乐道、视为教材。

第二层次是价值型大客户经理。

客户组织中的关键利益相关者层级越高，需求就越复杂，仅仅靠搞关系就不够了，关系型大客户经理就需要“升级”为价值型大客户经理。

所谓价值型大客户经理，就是那些能够洞悉客户需求背后的真正问题及其目标，善于为客户创造价值，并能够准确把握不同诉求，做出妥善应对的销售人员。

当客户组织中的关键利益相关者对更高层次需求有要求的时候，盲目使用对待低层次需求的关系型营销手法，很可能作用有限，甚至会适得其反。这便是很多大客户经理在没有搞清楚客户内部格局、派系纷争的时候，给客户高层送礼，往往根本送不出去，甚至会直接出局的原因。

我们不能否认关系型大客户经理的作用和价值。通常而言，只要项目能够稳妥进行，没有出现差错，选择将项目交给“善于处理人际关系”的关系型大客户经理去维护和推进，似乎是合理的。然而，当客户需求存在挑战性、客户内部情况复杂时，关系型大客户经理就可能会难以打开局面。

与之相较，价值型大客户经理则是有为客户创造价值的专业功底加持，能够深入理解客户业务发展的本质，清晰把握客户需求背后的核心问题及其目标，并有能力提出超越常规的专业解决方案的人。他们不仅能够确保项目的顺利完成，还能帮助客户实现其目标，取得成就，其他人则难以让人如此安心。

第三层次是伙伴型大客户经理。

伙伴型大客户经理则通常已经成长为客户的政治盟友。他们不仅能够洞察客户的业务需求，提供专业解决方案，还能洞悉客户组织中关键利益相关者的职业生涯，并通过协作项目来帮助客户清除晋升道路上的障碍。

此时，客户组织中关键利益相关者的职业前景往往与他们共同推进的项目紧密相连。伙伴型大客户经理擅长控制项目进度，为客户晋升铺路。甚至于，其他大客户经理能够从客户那里获得的订单，往往是伙伴型大客户经理与客户沟通安排的结果。这种层次的大客户经理，才是大客户销售队伍中真正的高手。

总而言之，我们要意识到，在某些不那么关键、谁做都可以的项目中，精妙的关系营销或许能够帮助拿下单子。但是，在当前的经济环境下，这类订单的数量正在逐渐减少。喝酒吃饭的关系型营销只能对拿单的全过程起到润滑的作用，远远决定不了赢单的概率。越是能够洞察客户更深层次的需求，越是能够从客户的角度全面考量，才越有可能使客户与我们的关系更加稳固，甚至在相互之间建立起伙伴关系。

因此，一定要防止将大客户销售这项工作低俗化。要清楚地意识到，大客户经理是非常需要专业水平和综合素质的工作，是业务发展的真正尖刀，仅仅依靠送礼和饮酒，段位还是太低，无法使公司的业务走得更远。

在面向大客户销售的过程中，我们常常会遇到这样的典型场景：明明你确信你所提供的产品和服务正是客户所需，但客户却始终保持沉默，迟迟不进行项目立项。

究其原因，很可能是因为客户组织内的关键利益相关者对安全感的考量在起作用。换句话说，某些因素触发了这些决策者或者重要决策影响者的危机感。为了确保万无一失，他们很可能选择观望而非行动。

通常而言，安全需求的产生可以归纳为两大原因：

第一，人员因素：领导层的职业变动。

具体表现在以下几种领导身上：

（1）新官上任，屁股还没有坐热，内部还没有摆顺，对下面很多人和事的情况还摸不清楚，倾向于暂缓大型项目，待理顺情况后再推进；

（2）快退休的领导，他们想要的是平稳过渡至退休，所以对发起或参与大型项目就缺乏兴趣；

（3）上级领导变动或者组织架构面临大调整期间，这时候做项目，成了没功劳，败了还可能被坑，因此倾向于观望。

第二，事务因素：有重大的风险或者问题。

常见的情况有：

（1）有些领导以前做过一些不太成功的决策，现在还在收拾烂摊子，所以对新项目特别小心，不敢轻易动手；

（2）看到同行业、同区域或同一个圈子中的某些领导在类似项目上栽了跟头，为了不惹麻烦，很多领导会在一段时间内选择暂时不碰这类项目。

面对“客户迟迟不予立项”这种典型场景，传统的关系型营销策略，可能就是极为不当的做法。不但不能解决问题，相反会让客户感到更不安全。如果换做是价值型大客户经理或者伙伴型大客户经理出手，便很有可能举重若轻地将问题解决掉。

比如，面对前面提到的“个人因素”。有经验的大客户经理很可能选择耐心等待时机，不急于与这类领导推进项目。

所谓的等待时机，可能意味着等待新任领导上任半年后过渡期结束，或是现任领导退休后由一位更具雄心的新领导接替工作，或是等待组织结构调整后的震荡期平稳度过后，再去推进项目。此时，销售工作遇到的阻力往往会小得多。

有些时候，他们还会通过“火力侦查”或者“商业情报”去打开局面。通过客户拜访，亦或是其他渠道收集靠谱的商业情报，了解客户内部的真实情况，观察现任领导的态度和行事风格，并基于此确定具体的跟进策略。不排除有些时候，新上任的领导迫切需要通过一个项目来迅速稳固其地位，这时大客户经理的拜访和介入就很可能正中下怀。

比如，面对前面提到的“事务因素”。有经验的大客户经理很可能去设法找到会引发重大事故或者存在隐患的原因，解决问题，消除影响。

对于客户而言，只要觉得安全了，项目就有机会如期继续推进。此时，大客户经理可以通过展示成功案例和企业解决方案的价值，来打消客户疑虑。而且，他们会非常关注解决方案提交的时效性和内容的具体性，通过快、准、狠的行事风格在客户决策层面前建立起专业、高效、有担当、有实力的形象。同时，这些大客户经理还会通过合理论证项目收益的方式，作为消除客户安全需求顾虑的最后一击。

很显然，这些工作对于一个只懂得“搞关系”的大客户经理而言就非常困难了。

比较大客户销售的三个层次，我们必须要承认：关系型大客户销售，究其本质而言还是一种弱者思维，是一种相对保守的打法，对于客户实际上缺乏认真的研究和换位思考。

关系型大客户销售思维的核心，还是更多地想直接将产品或者服务卖给客户，想的还是自己的事情。对于客户组织内的关键利益相关者虽然表面上热情、尊重甚至讨好，但却并没有进行足够的关注和研究。说的直白一些，他们想得最多的还是自己，对于客户关心得根本不够。

在关系型大客户经理的思维框架下，客户组织中每个关键利益相关者都是“强势”的，都决定或者影响着采购决策，所以我们需要通过搞关系，让他们熟悉我们、喜欢我们，从而接受我们。但实际上，他们每个人更深层次的诉求和需要，我们并没有花太多心思。

我们知道，人与人之间的“关系”实际上相互的。如果我们浮于表面，客户自然也不会交心。如果仅仅用利益链接关系，那就只是“以利相交”，结果自然是“利尽则散”，无法构建起稳定的客户关系。

与之相对的，价值型大客户经理，则深入地关注到了客户的问题，有了全局思维，并且能够给出解决方案。此时，关系的拓展和维护，便仅仅是润滑剂和敲门砖。

但需要看到的是，价值型大客户经理虽然已经大大进了一步，却依然有些“见事不见人”，工作还是不够细致。能帮助客户解决问题、创造价值自然很好，但是客户组织内的各利益相关方，各有核心关切，需要有人给予足够的关注和帮助。所以，大客户经理最终必须要努力让自己的认知水平、能力水平升级到伙伴型大客户经理的层次。

比如说，一些中层或基层的干部，他们希望通过某个项目来向高层展示自己的忠诚和能力，从而获得更高决策层的认可，甚至能够基于此找到自己的“靠山”。在这个过程中，因为他们还不能准确把握上级的真正意图，所以他们需要时时留意“上意”，严格遵循领导的意愿行事，以期获得领导的青睐。

如果理解他们的需求后，我们就能明白，为什么在与某些客户后期接触时，尽管他们表面上关心的是我们提供的服务和支持是否能真正帮助企业，却会不经意间询问你和某位领导的关系如何？你们是如何相识的？某位领导的想法是什么？

此时，这些客户内部的关键利益相关者，他们更在意的是如何得到他们想要追随的“靠山”的认可。在与这类客户互动时，如果我们能够在项目中帮助他们赢得领导认可，远比喝再多酒、送再多礼都要管用。

上面的例子其实只是一个方面。在服务企业的过程中，我们如果能够认真留意、稍加分析，就能够发现很多隐藏在项目背后的需求。

我还是那个观点，“人性”才是解开关系密码的钥匙。只要能够学着换位思考、将心比心，我们就可以发现很多此前未曾留意的隐秘、解开很多此前让我们困惑无比的谜团。

大客户销售简要地讲，就是吸引客户、构建关系、获取价值三大要点。其中，构建有价值的客户关系是我们的核心任务，获取价值是构建客户关系的结果。而关系的核心架构是相互帮助、相互成就。

在大客户销售中，构建关系是核心工作内容。马斯洛需求理论，给了我们思考“人性”、理解客户需求的方法，让我们能够从多个层次理解关键利益相关方的真实需求，避免简单依赖关系型营销。只有准确、全面且深入地把握客户组织内关键利益相关者的真实需求，并配合相应的响应方式，才能真正赢得客户的信任与订单。

我们回到这篇文章题目中的问题：不走关系不喝酒可以成单吗？我认为不懂得搞关系，肯定是不行的。但是，这种“关系”只是初级关系，并非客户关系的全部。

对于大客户经理而言，我们也要清醒地意识到，懂得搞定关系、擅长关系营销，并非大客户销售工作的主要内容。我们应该自觉地提升自己的认知水平、专业水平，向价值型大客户经理、伙伴型大客户经理的方向不断成长。

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