作者 | 王婧婧（华沣管理研究院研究员、高级咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
引言：
无论是从企业战略角度，还是从企业销售策略角度看，如何选择客户，都属于重大抉择。对此问题，经常会观点不一。无论是大客户，还是中小客户，各有各的好，也各有各的难。无论是深耕大客户，还是开发中小客户，只要转化率够高、赢单几率够大，能完成预期的销售目标，对于销售管理者来说，似乎都不是问题。但是，对企业而言，不同选择却意味着完全不同的策略和打法。那么，如何进行客户选择？我们来做一个探讨和分析。
我们为什么要花这么多的精力，来讨论与“大客户”相关的诸多问题？
道理其实很简单：当然是因为“大客户”足够重要。
的确，不论是对销售人员个人的业绩，还是对企业本身的价值，“大客户”都是至关重要的存在。
一般来说，我们所说的“大客户”其实是指高价值客户。客观来说，“大客户”（Key Account，简称KA）是指那些对产品或服务的消费频率高、消费量大、客户利润率高，且对企业经营业绩能产生显著影响的重要客户。
至于“大客户”的“大”怎么定义？高价值的“高”是什么维度？每个企业的标准都不尽相同，但大都会从消费频率、消费金额、利润率等经营指标将普通客户和“大客户”区别开来。
当然，以上维度更多是外显、可衡量的数据指标，“大客户”也有其内化、不可量化的考虑因素，如市场影响力、忠诚度等，有时候是比销售额、利润更关键的条件。
例如，在To B销售中，以往成功案例是提高信任并展示合作效果的一种重要方式。有调查显示，案例展示的效果，在客户采购的中期考虑阶段，和后期评价及购买阶段的参考权重非常高，是客户合作前一定会研究和考虑的内容。如果我们能和行业头部企业合作，对我们在这个行业内市场占有率的提高，以及和其他业内新客户的开拓，都会产生非常积极的影响。
但是，消费频率要高、采购金额要大、利润率要足够，还必须有比较强的行业影响力，客户忠诚度还要高……这种全方位无瑕疵的优质客户，恐怕是凤毛麟角。
如果不能“既要又要”，那我们应该选取哪个标准，或者哪几个标准作为划定“大客户”最重要的“硬指标”？
这个问题恐怕也不能一概而论，而是要看企业在这个阶段，最需要补足的资源能力是什么。
如果当前上级单位给的业绩压力比较大，那购买金额可能就是最关键的“大客户”指标；如果目前希望改善摊子大、利润薄的局面，那企业可能会将利润率指标定为“大客户”的标准；如果当下的企业业绩和利润指标都没有太大压力，但希望借助产品或服务在业内打出名气，那选择一家在业内具有一定权威、有较强市场影响力的客户并促成成交，将其作为“大客户”来进行培养就是一种较为明智的做法，即使这次合作可能会让企业损失一定的利润也在所不惜。因此总体来说，企业需要根据自身的战略目标和市场需求对“大客户”进行详细界定。
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在明确了“大客户”的标准之后，除了少量的“大客户”，清单上剩余的客户自然就是中小客户了。
相对于引人注目的大客户，这些中小客户虽然产生的销售规模和利润额相对较小，但他们在企业的业务中仍然扮演着重要角色。
永远不要看轻你的小客户，因为小客户并不一定永远“小”下去。小客户后面隐藏的，可能是不一样的小蓝海市场。
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早见诸于欧洲工商管理学院 的 W·钱·金 （W. Chan Kim）和莫博涅 （Mauborgne）于2005年合著出版的《蓝海战略》一书。
相对于传统的充满竞争的红海市场，蓝海市场是指未被发掘且不存在竞争的新兴市场。在蓝海市场中，企业可以通过创新和差异化手段，开辟出新的市场领域，实现快速增长和利润。
如何从中小客户入手，开拓出一片新的蓝海市场？
我们可以考虑从以往的单一产品销售，转向全面的客户解决方案。但这条路径强调，我们必须深入了解客户需求，并为客户提供超越产品本身的价值。相对应地，这种方法对企业自身的产品开发和服务能力也提出了更高的要求。
曾经有一家台湾的小型食品添加剂公司想进入大陆市场。大陆食品添加剂行业的竞争异常激烈，行业标准与市场准入门槛较高。此外，由于更换成本与风险高，添加剂提供厂商与食品企业的买卖关系也比较稳定，外人很难“插足”。这家台湾的小公司虽然在技术上领先，但一直很难打开大陆市场。后来他们发现，大陆食品市场的竞争已进入成熟期，新产品的研发能力成为决定企业能否保持长期盈利的关键，但大部分食品企业的新品开发都比较薄弱。这家台湾公司便决定利用自身优势，帮助食品企业开发新产品。为此他们成立了一个新的事业部：食品添加剂后续产品开发部，他们会选择有研发需求或技术瓶颈的客户，研究如何在自己的添加剂基础上，帮助客户开发新产品来。不过他们要求，在配方上，一旦客户的新品上市，添加剂一定是用这家台湾公司的。通过这种形式，这家小公司成功地在大陆打开了局面。
当然，不管是哪种形式的合作，其关键在于创新和对客户需求的深刻洞察。
此外，针对中小企业客户的蓝海战略还包括寻找非竞争焦点，开发新的市场和方法。
例如，中国保险市场的市场份额高度集中，85%的财险市场和71%的寿险市场由前十大保险公司控制。中小保险公司在这样的市场环境中生存困难，往往面临利润微薄和市场份额难以增长的困境。
在保险行业中，关注中小型企业，可以避开竞争激烈的市场，开拓新的客户资源。许多保险公司针对中小微企业，开发了多种中小微企业专属产品，覆盖财产损失、公众责任、雇主责任、出口信用、员工意外健康等多个领域的风险；还有保险公司通过保险增信手段帮助小微企业获得贷款；其他方式也包括发展专利类保险产品，为专精特新小微企业提供保障，缓解专利侵权纠纷中的维权成本等。
总的来说，中小客户在蓝海市场中的开发策略需要思维的创新和产品的差异化。真正深入地研究客户需求，寻找到竞争相对较少的市场空间，才能找到新的增长点。
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大客户的优势是显而易见的：业绩稳定、利润可观，还有品牌效应加持……人人都想拥抱大客户。但除了大客户本身不易获得，中小客户群体也并非毫无优势。除了上文提到的战略转型机会，中小客户的存在本身对企业也具有一定的价值。
首先，中小客户的收入水平相对稳定，适合大批量生产的产品，例如工业设备、汽车零部件行业等，采购量不会因为季节、时间等出现大的波动，对于作为原材料制造加工的供应链企业来说，是非常稳定的一批客源。
此外，由于资源和市场影响力有限，中小客户的采购流程往往比较简单，且决策周期较短。这是因为，中小企业需要精益地使用相对有限的资源能力，并在经营管理中引入高效的制度和流程。这种资源限制使得它们在采购过程中更倾向于简化流程，强调快速响应和灵活性，以提高效率和效益。对于企业来说，此类采购的跟单周期短、对供应商管理方法较为简洁，回款也相对较快。
再次，中小客户在合作过程中往往表现出较高的灵活性，他们更注重业务系统的灵活性、开发效率的提升和开发成本的降低。在双方合作过程中，一旦市场条件变化调整，他们会和企业一起，形成快速响应的机制、推动问题的解决，形成更合理的产品或服务方案，反而有利于双方合作满意度的提升。
因此，尽管中小客户在规模上不及大型客户，但他们仍然是企业不可忽视的重要客户群体。
那么，中小客户怎样做到“小而美”，而不至于走向沉睡和流失，成为可有可无的鸡肋客户？
要想让中小客户也成为重要客户，还需要双方有一定的契合度，即在以下几个方面具备充分潜质：
1、业务黏性。我们自身的产品需要具备业务黏性，即提供的产品和服务价值上要能够持续积累，且不容易被替换，这样才有长期发展的机会，有长远合作的优势。
2、市场连续。产品要解决的问题在小、中、大客户中均是普遍存在的。虽然产品在复杂度上肯定存在很大差异，但需求是连续的。如果市场不连续，则需求不稳定，就很难实现业务的稳定及增长。市场的连续也会给不同客户之间的产品转换提供便利，让不同客户共享相应的研发、技术和管理基础。
手机行业市场不连续的案例就非常典型。当个人电脑(PC)技术兴起时，IBM未能及时从大型机市场转型，错失了发展机会。同样，摩托罗拉和诺基亚在手机行业的技术变革中，由于未能跨越从模拟机到数字机、从功能机到智能机的非连续性而失去了市场领导地位。此外，英特尔在PC芯片市场的垄断地位未能延续到移动芯片市场，雅虎在互联网搜索和即时通讯领域的落后，以及微软在移动操作系统市场的边缘化，都是技术非连续性对企业影响的例证。
3、互助成长。比较理想的情况是，我们服务的企业客户，最好普遍具备成长的空间。B 端产品的吸附力普遍较强，如果客户使用了我们的产品或服务后逐渐成长，产品的销售空间会随之增大。如果能观察到一些大的趋势，笃定未来5-10 年某个群体的成长，则通过“搭便车”的方式向他们提供服务，自然会对我们的业务大有裨益。
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大客户带来的往往是大单或大商机（key deal）。因此，大客户的维护对于销售员个人而言，影响巨大，关系着自身业绩指标能否完成。对于销售部乃至公司而言，也具有举足轻重的作用，自然应该成为销售人员密切关注的对象。
对于大单的管理，目的就是提高赢单几率，减少丢单可能。转化率的高低和胜率的高低都至关重要。因此，要把方方面面可能涉及到的因素都考虑进去。
对于大单管理，要从客户方、商机情况、自身分析、市场竞争等几方面逐一进行分析，针对每一个关键大单制定针对性的赢单策略，并形成相应的工作计划，按期完成阶段性目标，才能保证关键大单的最终赢单。
当然，由于大单对于整个公司的销售指标都有重大影响，大客户经理需要根据大单的赢单计划，每周、每月定期向主管汇报计划进展。如果关键大单最终未能成交，也需要向主管说明丢单原因，一起进行复盘，避免类似的问题再度发生。
中小客户带来的成交则可以称之为小单或小商机（small deal）。小单的数量多，但在整体销售目标中的金额占比小，如果用和关键大单的同样方法逐一管理，销售人员的时间精力都不允许。
因此，对于小单主要从指标和数据上进行整体管理，形成统一管理的指标框架，定期更新数据即可。
一般来说，小单主要关注以下方面的关键数据指标：
所处阶段：当前处于销售漏斗的哪个阶段？当前阶段进展如何？
商机数量：目前正在跟进的小单数量有多少？
小单总金额：将所有正在跟进的小单金额相加，即能得到小单的总金额
小单平均金额：将小单总金额除以小单数量，就可以得到小单的平均金额。
根据当下的这些统计数据，结合历史同期的转化率数据，就可以推算出周期内的销售指标能否完成。
对于以上数据或指标，定期更新非常重要，一般来说，小单的成交周期不会太长，所以应该保证每周更新一次，看看最终结果是否和原有的目标产生了偏离。
小单管理往往会采用线性推进的阶段性流程，项目计划比较明确，只要按部就班的推进，项目进展就比较容易控制和监管。
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客户策略并不是一个单一的销售技巧问题，而是涉及到企业营收、增速、利润、长期稳定性等多种因素，是与企业的战略选择和商业模式布局相关的，一项重要的方向性选择议题。
对于企业而言，主攻大客户，还是主攻中小客户，实际上并不是非此即彼，也不能顾此失彼，而是要对客户进行分类分层，针对不同类别客户制定出相适应的策略和方法，形成更适合于企业的客户结构。
对于销售管理人员和企业高层管理者，要更多站在企业发展的角度，运用系统性思维进行全局思考。希望这篇文章能给大家带来一些启发。
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