作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
引言：
文约5800字 | 预计阅读16分钟
我们都知道，大客户拓展耗时耗力耗资源。因为竞争过于激烈，过程过于复杂，所以大客户拓展的成功率相对而言很难提得很高。可以说，拿下一个大客户，就像打了一场精疲力竭的硬仗，终于拿下了一座山头。对于大客户经理以及后面配合的平台部门而言，都是相当不易。
现在，越来越多的企业已经意识到，每个大客户就像是一座矿山，或者一块土地，既然花了那么大的力气才建立了信任和合作，那么应该谋求与客户的持续合作、共同成长，不断为客户创造价值，同时也为企业自身获得回报。
因此，防止客户流失，争取客户留存，就成为了企业客户关系管理的重要目标。
值得庆幸的是，客户也倾向于与相对靠谱的供应商建立长期的合作关系，以降低自己的选择风险和决策成本。事实证明，只要企业能够掌握正确的方法，客户流失率可以有效地控制在比较低的水平。
问题的关键在于，这些方法究竟是什么？接下来，我们将从三个方面进行说明：
一切事件发生之前，总会有一些征兆。
在航空飞行安全领域有一个著名的“海恩法则”。按照海恩法则，每起严重事故的背后，必然有约30次轻微事故、300起未遂先兆，以及1000起事故隐患。
大客户流失也不例外。大客户经理需要对客户流失趋势保持敏感，并且能将相关征兆敏锐的识别出来。
通常而言，大客户流失的征兆主要体现在以下三个方面：
1．产品使用率低
通过定期拜访客户，大客户经理可以收集到关于产品使用率的关键数据，这些数据可以为大客户经理的判断提供基本的评估依据。
若客户对产品的使用率长期低迷或持续下滑，这表明客户尚未真正对我们的产品或服务产生粘性，或者正在逐步放弃使用。如果客户内部大部分人都不愿意使用企业的产品或服务，解决方案的价值就无法凸显，客户流失也就不可避免。
打个比方，我们作为专业管理咨询团队，经常会帮一些企业去设计它们的管理机制，机制设计最难的部分其实不在于方案文本，而在于如何平衡各利益相关方的需求，将这套机制在客户企业组织内部顺利通畅的推行下去。只有如此，方案才能真正产生效果，客户也才会因此认可我们所设计方案的价值。倘若方案连推行都无法推行下去，那方案本身从专业上看设计得再出彩，也不过是纸上谈兵。因此，在方案交付后，我们会通过定期的客户访问，掌握方案在企业中的实施情况。若遇到推行障碍，会竭力协助客户解决问题。这实际上也是在防患于未然，避免因为产品使用遇到问题而影响到未来的合作机会，进而导致客户流失。
2. 不再反馈问题
大客户销售领域有一句名言：没有消息，就是最坏的消息。
当产品或服务交付之后，客户方不反馈问题或是在某个时间节点之后不再反馈问题，那么很可能意味着客户流失。
一般而言，越复杂的产品或解决方案，交付给客户之后反馈回来的问题会越多。即便可能不是产品或解决方案设计上的缺陷，在使用和内部推广的过程中，客户方也会有很多问题陆续反馈给供应商，希望供应商能够给予支持、提供培训或是将某些关键点阐述得更清楚。
如果客户不反馈问题，不代表客户真的没有问题，而很可能是他们没有再继续使用我们的产品；或者找到了其他替代方案；抑或是已经对我们失去了信心，有问题也不想反馈，觉得无济于事。无论是哪种情况，都不是好兆头。
3. 避免沟通交流
上面所提到的客户不再反馈问题，还可能有一种情形是正面的，那就是客户对于产品或解决方案已经进入到了稳定使用阶段。此时，产品或解决方案在客户内部推广顺利，大家基本都知道怎么去用，因此已经没有太多的问题反馈。
但是，是否真的属于这种可能性，需要结合客户的态度综合判断，看一看客户方是否避免与我们进行沟通交流，或是对我们的定期拜访消极应对。如果客户方在我们发出多次邀约后，经常以忙碌或外出为由推脱会面，这通常表明他们不愿在我们身上投入时间，我们已经失去了他们的信任与认可。
以上三点迹象通常需要综合考虑。当然，在与客户互动的过程中，大客户经理的直觉和经验同样至关重要。通过交流的直观感受，经验丰富的大客户经理往往能够迅速判断客户是否在敷衍了事，或者对我们的服务是否满意。这种敏锐的洞察力，对于识别和应对潜在的客户流失具有重要的价值。
— 区分 —
三种客户流失风险与原因分析
客户流失风险，可以简单分为重度风险、中度风险、轻度风险，成因也各有差距。具体如下：
1. 重度风险
重度风险代表着客户已经到了将要流失的地步，挽回客户挑战极大。造成客户流失重度风险的原因通常有三个：
（1）客户期待与产品服务的不匹配。这种情况基本上难以逆转。在大客户销售过程中，客户需求界定与客户预期管理十分重要。如果由于大客户经理的不当引导或是客户的错误理解，导致客户对供方企业的期待超过了产品或服务能力的最大上限，那么供方企业在后续交付时就会非常痛苦，基本满足不了客户的期待，尾款都很难拿回来，更何谈产生继续合作的契机？
（2）产品服务未能发挥应有作用。客户虽然投入了金钱和时间，也体验了供方企业提供的产品与服务，但是因为导入、调试、运行或辅导环节出现了问题，做得不到位，导致客户非但没有感受到产品或服务的价值所在。甚至于，客户认为使用供方企业所提供的产品或服务后，非但没有实现期望的目标，相反增加了自己的工作负担、影响了自己的工作效率。
（3）客户方关键决策者更替。当原本决策购买的客户方决策者发生异动，出现升职调职，而产品或服务尚没有进入稳定运行的阶段，此时也很容易出现大的风险。客户方新的决策者很可能思路与前任完全不同，对于供方企业及其产品服务不够了解和熟悉，信任关系需要重新建立。更为常见的是，客户方新的决策者有可能更倾向于自己相对熟悉的、竞争对手的产品或服务。
2. 中度风险
中度风险代表着客户关系已经遭遇明显问题，客户不满情绪已经凸显出来。造成客户流失中度风险的原因通常有三个：
（1）内部推广遭遇挑战。供方企业的产品或服务交付至客户后，受多种因素影响，在客户内部推广进程受阻。如果不能够得到妥善解决，当受阻状况持续足够长的时间之后，供方企业的产品或服务若仍未在客户内部得到充分接纳和使用，客户的热情与信任便很可能逐渐消减，甚至于会因此开始质疑产品或服务的实际适用性。
（2）客户反馈处理不及时或满意度低。客户在遇到问题时向供方企业或大客户经理寻求帮助，代表着客户对供方企业的期望和信任依然存在。如果当客户提出的问题未得到及时有效地回应或满意地解决，客户便可能丧失了向供方企业反馈新问题的主动性，对供方企业的信任也将随之流失。
3. 轻度风险
轻度危险代表着客户关系受到影响，或者客户已经表现出不满意的苗头。如果应对得好，客户信任还是很容易挽回的。造成轻度危险的原因常见的有三种。
（1）客户内部支持者发生变动。通常，供方企业能够赢得订单，意味着其在客户方企业内部拥有多位支持者。否则，也不可能最后赢得订单。当出现重要的支持者因晋升或调职而离开，就可能减少客户内部支持者的总体力量，导致产品或服务在客户内部推进阻力变大。当然，只要客户方决策者态度不发生明显变化，风险便是可控的。此时，供方企业需要投入时间资源去培养其他的内部支持者，以巩固自身产品或服务在客户内部的支持力量。
（2）产品培训和辅导不充分。假如客户内部产品或服务的使用者没有能够得到足够的产品培训，导致无法充分理解和有效使用供方企业提供的产品或解决方案，影响了客户体验，也是常见的风险。此时应对策略也很清楚，只需供方企业提供充分的培训和指导，确保客户内部的使用者能够熟练使用，警报通常就可以基本解除。
（3）客户的新需求没有得到满足。客户基于对供方企业的信任，不但购买了企业的产品或服务，而且通常也会向供方企业提出自己相关的新需求。如果这些新需求不能得到满足，就有可能让其他竞争对手有机可乘。对此，供方企业可以通过产品服务的迭代，解决客户的这些新需求，并将其演变成为新合作的契机。当然，并非客户所有的新需求都是有价值的商业机会，供方企业需要基于自身的发展战略和组织能力做出理性判断。
— 举措 —
如何挽回即将流失的客户？
面对具有流失风险的客户，供方企业或大客户经理需要立即针对该客户进行认真分析，召开专题会议，定位清楚该客户的流失原因，讨论应对策略、制定行动计划，并通过快速行动完成客户信任感的重塑。
此时，任何与该客户有过接触、能够提供该客户相关信息的人都应尽可能地参与进来，包括大客户经理、交付经理、客户成功经理、与客户方决策层有过接触的供方企业管理层等等。
整个工作推进可以分为五步：
第一步：定位原因
参会人员集思广益，从不同视角去判断客户是否存在较大的流失风险。如果确定，需要定位清楚客户流失的可能原因，并将原因分门别类，判断这些原因属于重度风险、中度风险还是轻度风险。
第二步：确定对策
定位清楚原因之后，就需要针对原因讨论对策。原因可能不止一个，需要制定组合方案予以应对。
例如，原因被定位为“内部推广遭遇挑战+产品培训和实施不充分”，那么组合方案很可能包括以下要点：其一，以交付经理牵头，组织团队专家对客户实施针对性培训辅导；其二，大客户经理出手，与客户内部的关键利益相关方进行互动，保证相关培训辅导工作能够顺利推进，问题能够得到快速解决，同时进行关系修补；其三，供方企业团队，通过沟通调研，找到产品在客户内部推广的卡点所在，分析根本原因，对症下药，予以消除，加快产品或服务在客户内部落地实施的速度；其四，是否需要采取补偿措施，补偿力度如何确定，是否在成本可控的范围内。
以上这些内容，通常都应该在专题会议上讨论清楚，明确下来，以保证后续工作推进能够快速有效。
第三步：制定行动计划
第四步：计划落实
行动计划制定好了，便需要积极执行落实，争取客户留存。一般而言，争取留存的最终结果只可能有两种：一种是成功留存；一种是客户流失。
如果客户成功留存，需要记录客户濒危原因以及本次的应对策略，优化相关工作流程，并根据客户反馈及时调整产品与服务；如果客户最终流失，需要记录原因并归档，并根据客户的反馈调整产品与服务。
当客户数据样本积累到足够多的时候，便需要将上表中的数据进行汇总分析，从中发现公司在产品、服务、管理等方面存在的突出问题，及时进行优化迭代，系统提升企业自身的经营管理能力。
接下来，我们以一个成功挽回濒危客户的案例来辅助大家理解整个工作流程。
【案例】
一家医疗器械公司与一家大型医院签订采购合同，提供高端医疗影像设备，以提升医院的诊断能力。客户采购主管选择了这款设备。然而，半年之后，医院的放射科主任反馈，他们的采购主管认为设备并没有实现预期，正在考虑更换新的供应商。很显然，该客户已经处于高度危险状态。
供方企业立即针对这个客户召开了专题讨论会。
首先，大家回顾了整个项目的交付过程。客户采购主管签约后，指定了放射科主任负责项目对接，后续的安装调试、培训和日常维护都是由放射科主任及其团队完成的。在设备的日常使用过程中，大客户经理会定期与这位放射科主任联系，传递设备新功能信息和收集反馈。通过回顾，大家发现大客户经理在与客户接触的过程中，与客户采购主管直接接触很少，关于产品使用情况的沟通明显不足。
其次，通过对设备使用数据的分析，大家发现设备虽然使用率很高，但设备高级功能的使用频率较低，这导致了客户方有可能觉得该台设备与此前的设备实际上并无太大区别，额外付费的意义不大，对他们没有产生明显的价值。而且，对于这些高级功能如何提升诊断准确性和效率，大客户经理和供方企业并没有清晰地传达给客户采购主管，价值定义很不清晰，价值传递很不明确。
综上分析，供方企业制定了下一步的行动计划。
第一，安排企业高层其与客户采购主管会面。通过双方高层的会面，获得与客户方重新定义项目价值目标的机会，并重新与客户采购主管一起制定了项目成功标准，并在项目中予以落地。
第二，为了表达诚意，供方企业附赠了三次专项培训，将设备的高级功能如何使用、如何使其发挥最大功效的方法教给客户方相关科室的医生和技术人员。这些培训包括具体的操作指导、实际案例以及答疑环节，确保客户方相关人员能够充分理解和应用设备的所有功能。
通过争取来的这次机会，公司供方企业重新将客户采购主管再次引入项目中，并紧密围绕他的需求展开工作，让他切实感觉到设备的价值。同时通过深度互动，修复与客户采购主管的信任关系，赢得对方的认可和支持。
— 结语 —
在竞争激烈的市场环境中，客户是企业发展的根本。虽然新客户的获取至关重要，但相比之下，保持老客户的成本效益更为显著。企业在不断开拓新客户的同时，更应将重心转向维护和深化与老客户的关系。
然而，客户流失不可避免。尽管企业可以采取诸多措施，来延续与客户的合作关系、拉长客户生命周期，但总会有一些不可控因素导致客户走向流失的边缘。我们深知，即便是最周全的策略，也无法保证每一位濒危客户都能被成功挽回，但遵循正确的策略和方法，保证企业能够做出有效的应对，无疑能显著提高客户留存的比例。
希望我们梳理的方法，能够给从事大客户销售的企业提供一些帮助和启发，也欢迎大家与我们进行进一步的交流探讨。
— END —
往期精选
企业内训 · 联系我们
诊断服务 · 联系我们
欢迎交流 · 联系我们
