作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
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销售区域分配难题
最近这段时间，接触到一个管理咨询案子。客户最核心的需求就是，对那些大客户经理进行合理分区。这件事情，已经整得班子们头大如斗。
老实说，这件事情真心不容易！
公司多年经营下来，各个市场区域确实有好有坏、差异极大。其中的难题，也确实有很多。如何平衡安全、效率和公平，领导们面临很多两难选择。
比如，从公司安全角度看，当大客户经理在某个销售区域做的时间长了，会形成一个所谓的势力范围。大客户经理掌握着该区域的客户信息和动态，公司其他人甚至无法插手进去。如果大客户经理说指标完不成，往往公司老板也不能过于强硬，导致大客户经理“挟客户”与公司博弈，公司却经常无能为力。挪动这些大客户经理的销售区域，业绩肯定受影响。不挪动这些大客户经理的销售区域，业绩似乎也不太可控。那动还是不动呢？
又比如，如果从公司整体角度而言，肯定要追求效率，那就是需要将能干的人放在好的区域。可是，有些区域原来的客户经理已经经营很久了，贸然换将，原来大客户经理与客户建立的人际关系势必受到影响。这样的损失，公司又不愿意承担。那到底该怎么办呢?
再比如，不论公司怎么分区，大多数人都抱怨给自己分的区域不好，公司销售区域分配不公平。抱怨客户基础差、出差远、费用高、回报低的……各种各样的问题都有。激励理论已经告诉我们，如果大多数人都感觉不公平，这些人是很难被激励的。所以，公平问题也必须要解决。那到底怎么才能让大多数人都感觉公平呢？这种公平的机制安排，对整体效率而言如何保障呢？
面对这些问题，我的客户是这样讲述他们的困扰：热门区域竞争激烈，冷门区域则乏人问津。可是总得分下去，但最后分配的结果，却是落下一大堆抱怨。实际上，这种情况在许多企业中普遍存在。
那么，这种现象为何会出现呢？
归根结底，是公司现行的销售区域分配机制无法平衡各方的利益诉求，无法通过有效的机制设计建立一个相对公平的竞争环境，无法使大客户经理们尽职尽责、无话可说。
这显然不是公司负责人想要看到的。2007年三位诺贝尔经济学奖得主所提出并发展的“机制设计理论”，严谨的论证了激励相容的可能性，即一定存在一种机制，能够让个人追求自我利益最大化的同时，自愿按照机制安排采取行动，最终却可以实现公司所期望的总体目标。
所以，在大客户销售区域划分方面，我们也应当去设定一种机制或规则，让员工自愿参与进来，积极发挥所长，帮助企业达成既定目标。
那么，销售区域分配机制应当如何设定呢？我们做了一些探索，在此提供一些思路，供大家参考。
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第一步：建立轮转制
大客户经理与销售区域建立起阶段性的稳定对应关系，肯定有利于客户关系建立与维护、区域生态系统的稳定性。但是，到了一定时间进行轮转，有利于激发大客户经理个人活力，有利于激发销售区域的市场潜力，有利于消除个人形成的独立王国和小山头。
轮转制实际上非常普遍。比如古往今来，官员就实施着非常成熟的轮转制。比如在军队里面，1973年八大军区的司令员对调，就逐渐发展为成例，也是典型的轮转制。这种做法放到企业销售区域划分和人员安排上，也是很常见的做法。
建立轮转制最直观的好处，是可以打破大客户经理在特定区域形成的势力范围，防止因个别大客户经理离职而给公司带来的损失。通过定期更换大客户经理，公司能够确保即使某一区域的大客户经理离职，公司也能够迅速调整并保持业务的连续性，避免出现销售区域脱离公司控制的情况。
同时，轮转制能够实现大客户经理能力的均衡分配。优秀的大客户经理可以在不同的区域发挥其能力，而那些能力较弱的大客户经理则有机会在轮转过程中学习提升。这种做法有助于公司整体销售业绩的提升，同时也避免了因个别区域销售不力而导致的竞争对手抢占市场份额的情况。
当然，我们也需要意识到，轮转制对于公司管理能力的要求很高。当轮转制实施起来，新人去新地方会成为惯例。这种情况下还要做好，就需要企业建立起强大的销售组织能力予以支撑，而不是完全依靠销售英雄的个人能力。
所谓销售组织能力，主要强调企业销售流程、销售组织和队伍建设、销售管理机制等方面的能力。
如果一家公司因为少数几个优秀的大客户经理离职而造成业务受到很大影响，那肯定是公司本身管理基础出了问题，销售组织能力没有建立起来原因。
那么，如何设定轮转制的轮转规则，才能让大客户经理与销售区域更为适配？如何才能更好地激发销售团队的竞争意识呢？
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第二步：设定关键评价系数
在机制设计中，“系数”是非常关键的举措。公司可以结合具体情况，设定相应的系数进行机制的“微调整”，减少阻力的同时考虑到各种应用场景，从而使方案拥有更好的适用性和实用性。比如，很多企业的业务通常跨越多个区域，不同的区域物价水平不同、市场机会大小不同、工作艰苦程度不同，可以通过设置区域差异系数，对不同区域之间的复杂差异予以系统综合考虑，从而予以平衡。
在考虑销售区域分配问题时，我们可以重点引入两个重要系数来对“轮转制”进行优化。
第一个关键系数：业绩完成度系数
我们可以为不同区域的大客户经理设定业绩完成度系数，利用系数牵引良性竞争。
比如说，设定陕西区域大客户经理的年度业绩目标为5000万，如果实际完成业绩为4000万，则该区域大客户经理的业绩完成度系数为0.8（4000万实际业绩除以5000万目标业绩）；若实际完成业绩达到6000万，则系数提升至1.2。
如何去使用这个系数呢？
首先，确定大客户经理过往（比如两到三年）在所负责销售区域的业绩完成度系数。建议销售区域的轮换不宜过于频繁，至少应以两到三年作为周期。在区域轮换时，依据过去两到三年大客户经理的业绩完成度系数进行排名。在新业务区域进行划分时，过往销售区域业务完成度系数高的大客户经理，具有优先选择销售区域的权益。
其次，用该系数调节大客户经理年度业绩提成和奖金分配。假设年度销售业绩为4000万，而业绩完成度系数为0.8，那么在其他因素不变且没有直接影响的情况下，该大客户经理的业绩提成和奖金基数则为3200万（4000万乘以0.8）；如果系数为1.2，则奖金基数为4800万。这种机制有助于激励大客户经理积极完成既定的业绩目标。
第三，对于连续若干年（比如三到五年）该系数排名靠后的人员，可以对其采取转岗，要求其退出原有负责销售区域。通过设置适当的压力机制，可以大大增强大客户经理完成业绩目标的积极性。
第二个关键系数：客户评价系数
可以使用客户评价系数，防止和杜绝销售人员片面追求业绩增长，而忽略了客户满意度，最终得不偿失。
比如，每年公司总部可以派专人随机对不同区域大客户经理所负责的客户进行一次到两次的抽查打分，按照平均分数设定系数。如有投诉，可以根据投诉情况设置降分机制。
举例来说，假设对大客户经理A的客户进行抽查，得分分别为8、9、7，平均分数为（8+9+7）/3 = 8；对大客户经理B的客户进行抽查，得分分别为9、8、8，平均分数为（9+8+8）/3 = 8.33。这说明大客户经理B的客户评价系数明显高于大客户经理B。
客户评价系数在销售区域划分问题上的应用方法，和业绩完成度系数相似。此外，客户评价系数和业绩完成度系数的乘积，可以作为大客户经理年度业绩提成和奖金分配的重要依据。
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第三步：为销售区域设定合理目标
综合考虑业绩完成度系数、客户评价系数排名或者二者的乘积排名，就可以在确立销售区域分配规则时，为不同大客户经理赋予不同的权重。
比如，大客户经理甲两个系数的乘积为1，大客户经理乙两个系数的乘积为0.8，那么，两个大客户经理都有资格竞争销售区域A，大客户经理甲给出的销售目标是1000万，则大客户经理乙给出的销售目标必须大于1250万（1250万与0.8的乘积为1000万），才有可能获得销售区域A。
当然，大客户经理在竞争销售区域时做出的承诺，不能过于离谱，不能太高或者太低，以防止在竞争销售区域时的恶意报高区域指标和故意压减区域指标。也就是说，他们报出的数字不能偏离不同销售区域的基本业绩指标太多。
这就意味着，公司必须为每个区域设定该区域的基本业绩指标要求。公司在设定不同销售区域基本业绩指标要求时，需要综合考虑不同市场特点。中国地域辽阔，各区域发展很不平衡，导致不同区域的市场需求、工作强度和挑战存在显著差异。此外，新开拓的市场与已经成熟的市场也不能一概而论。
为了妥善解决这一问题，我们可以采取以下策略：
对于成熟的老市场，可以基于历史年度销售额，结合合理的增长预期来设定业绩目标。对于新市场，则可以参考同行业中竞争者的销售额，同时考虑进入该市场所需的投资成本，包括市场调研、推广宣传和人员培训等费用，以此来计算和设定业绩目标。
需要强调的是，我们必须在设计业绩提成和奖金分配体系时，充分考虑到新市场与成熟市场的差异性。新市场应享有更为优惠的提成政策，或者通过设定新老市场差异系数的方式来平衡这种差异。这一点对于确保销售团队的公平激励和持续动力至关重要。
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大客户经理销售区域分配问题的关键，在于建立一套公平合理、能够被广泛接纳、简洁有效的机制，激发销售团队的积极性，实现企业销售目标。通过引入业绩完成度系数、客户评价系数，对大客户经理的历史信誉和过程表现进行综合评价，可以改善销售区域的竞争机制。同时，企业也要为不同销售区域设定业绩基准目标，并以此作为评判大客户经理竞争销售区域时任务承诺的基准。
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