作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
作为大客户经理，几乎都会被客户问起一个问题：“相较于同行，你们有何竞争优势？”老实说，这道题可以算得上一道“送命题”。如果在回答问题的时候，借机去踩竞争对手，很可能就会掉到客户挖的“坑”里，令自己及自己代表的企业失分。那么，应该如何有效展示自己的竞争优势的同时，又能在客户面前建立起公允客观的形象？这也是大客户销售过程中的关键接触点。希望我们后续介绍的方法，能够对大家有所启发。
因为大客户销售的工作特征，必然需要直接面对一个又一个相对独立的客户，并接受客户的不断质询和考验。因为供需双方天然的位势差异，所以，大客户经理必然需要面对来自于客户方面的显著压力。尤其是当这家客户相对优质又比较强势的时候，这种压力就会更大。
我们设想这样一个场景：你作为大客户经理被带到客户方决策小组的面前，刚刚坐下，经过彼此简单介绍之后，客户方负责人便单刀直入地提问：“直接点吧，我们想知道贵公司相比其他同行，有哪些让我们选择你们的理由？”然后对方一群人严肃地看着你，静静地等待你的回答。此时此刻，你会是什么样的感觉？你会如此应答？
老实说，这种场景实际上大客户经理经常遇到，至少我就会经常遇到。
如果头脑冷静，思路清晰，完成完美展示，这种机会就可能成为奠定胜局的表演舞台。毕竟，这样的机会很难得。但是，如果做不到呢？或者做不好呢？或者对面这些位高权重的决策者中，有人根据你的表现提出有理有据的反对意见呢？这次机会就会变成你的滑铁卢。
许多大客户经理最畏惧的便是这种压力型客户，因为这类客户往往难以应对。尤其是那些在业内声名显赫的优质甲方，他们通常拥有对行业非常了解、在专业领域具备相当积淀的内部专家，在谈判中拥有天然的优势。他们对乙方的选择尤为苛刻，往往没有耐心仔细听取乙方提供的方案说明，也很难积极响应乙方提出的需求调研。
有两点需要特别注意：
首先，供过于求的竞争态势实际上是常态。
除非垄断行业，否则所有行业都会最终走向供过于求。尤其是在经济愈发不景气的背景下，有支付能力的客户数量会变少，供应商的数量却不可能同比例减少，就必然导致同时参与竞争的供应商数量增加。
在供过于求的市场环境中，客户在未对供应商建立信任之前，通常希望以最少的精力和时间淘汰不符合其关键需求的供应商。为了节约精力和时间，这些优质甲方通过这种直奔主题的压力问询方式，建立起了一套快速筛选机制，淘汰那些在压力下表现不佳的供应商。通常他们会倾向于认为，在压力下表现不佳是缺乏足够实力的表现。
其次，核心决策实际上在于选择而非是否购买。
个人客户在购物产品和服务的时候，虽然也通常会货比三家进行选择，但考虑更多的还是买或不买。但是企业客户在采购立项之后，基本问题已经不再是购买与否，而是选择哪家供应商的问题。这就要求客户决策层不断搜集信息，对不同供应商进行比较和选择，从而选出最符合企业需求、综合优势突出的最优供应商。
所以，这些客户会通过这个问题迅速搜集行业信息，帮助他们提供或者补充决策依据。我们应该看到，即便是优质客户方的决策者，他们也是人，也有偷懒和省力气的倾向，也希望通过简单容易的方式获取关键的决策信息。同时，常言道“买的没有卖的精”，客户方决策者获取供应商所处行业的信息和情报，也存在着明显的壁垒和难度，而在压力场景下直接问询供应商的确能够得到他们难以获得重要情报和信息。
面对这种场景，缺乏准备或经验不足的大客户经理可能会直接头脑宕机，只能程式化地向客户解释自己所在的公司在技术、服务、价格方面的优势。因为，这些话都说过无数遍了，这用来应对局面应该是没有问题的。但是，这种解释会有用吗？实际上，这种解释往往不痛不痒，答不切题。
再机灵一些的大客户经理，虽然抓住了关键，进行了行业的综述和竞争对手的分析。但是，销售产品和服务的本能，会使这些大客户经理采取通过贬低竞争对手的方式来提升自己公司的形象。结果是，对面坐的这些人可能已经向多家供应商问过这个问题，甚至做过行业的调研分析，对于此问题已经有了相对明确的观点和结论。此时，如果大客户经理讲述的不够客观深入，不仅不会促进销售，还可能给对方留下观点不可靠、不客观的印象，从而使自己所陈述其他内容的可靠性遭受质疑。最终，很可能对获取订单产生负面影响。所以说，这个问题实际上也是一道“送命题”。
那么，大客户经理到底应该如何回答这个问题呢？销售的关键问题在于，最终让客户选择自己而非竞争对手。那么，大客户经理到底应该如何去做，如何实现这个目的呢？
— 关键策略 1 —
不能故意贬低竞争对手
之所以说这个问题是一道“送命题”，就是因为这个问题里面埋了一个大客户经理很容易犯的坑。这个坑就是：在客户面前贬低或诋毁竞争对手。
在大客户销售过程中，客户方哪怕不主动提起，一些大客户经理也可能会忍不住谈论起竞争对手的不足。这种想法其实很容易理解，哪个大客户经理不想借此在客户心中占据有利位置呢？尤其是，大客户经理很确信自己公司产品或服务优于竞争对手时，这种冲动简直难以抑制。
但实际上，当大客户经理决定向竞争对手口诛笔伐时，在无形中也会向客户传递出己方的负面信息，无异于搬起石头砸了自己的脚。
为什么这么讲？主要有以下三方面原因。
原因一：客户需要的是独立判断。站在客户视角来看，他们希望能够自主地对供应商们进行评估，同时评估供应商、得出采购结论，也是他们的职责所在。客户更倾向于依靠自己的判断，以及他们认为是相对独立的信息来源，而不是听取大客户经理的观点，形成对竞争对手的评价。客户希望从大客户经理那里得到的是客观、真实的信息和专业的解决方案，而不是夸大其词的自我评价。此时，对大客户经理而言，贬低竞争对手不仅不会对客户的决策产生积极影响，反而会被视为不可信和片面的自我推销，从而影响客户对己方信息真实性的顾虑。
原因二：损害信誉和专业形象。客户与大客户经理进行业务讨论的目的在于寻求问题的解决方案。客户期望与专业、可靠的供应商合作。贬低或诋毁竞争对手的行为，会让客户觉得大客户经理缺乏基本的职业操守和专业素养，从而大大削弱大客户经理及其所代表公司的可信度。假设，客户留下了这样的印象，只会让客户觉得大客户经理及其所代表企业未来无法提供真正有价值的产品和服务。如果变成这样的局面，那么赢单就会变得遥不可及。
原因三：提升竞争对手的地位。我们说，贬低竞争对手的行为往往适得其反。之所以这样讲，不仅仅是因为客户可能会因此认为大客户经理及其所代表企业自身能力不足、面对竞争不够自信， 也因为大客户经理不当地强调竞争对手的不足，反而可能引起客户对竞争对手更多的兴趣，甚至在客户的决策过程中提高了对方的市场地位，强化了竞争对手的优势。
那么，大客户经理如何以更有效的方式来凸显自身的竞争优势，助力客户做出更有利于我们的采购决策呢？
— 关键策略 2 —
帮助客户做出高质量决策
对于大客户经理而言，协助客户做出采购决策的核心原则是在客户决策过程中保持客观，让客户自行解决问题。然而，保持客观并不意味着完全不干预，而是要有策略、有方法地进行干预。
经验丰富的大客户经理通常是其所在行业的专家。由于长期从业，他们对于行业的了解远超客户。他们很清楚行业内的复杂性和潜在风险，了解什么样的服务和产品可以被认为是优质。需要意识到，这些信息对于客户来说是极为宝贵的。如果大客户经理能够“客观地反映”这些信息，帮助客户更好地设定决策标准，这将会对销售结果产生重要影响。
所谓“客观地反映”，并不是劝说客户放弃其他供应商而选择我们的产品或服务，而是提供公正实用的信息，帮助他们做出明智的决策。换句话说，大客户经理要让客户感受到自身的独特价值。
为此，大客户经理可以设计一份中立性质的建议表。该表中既不体现大客户经理所在公司的名称，也不涉及竞争对手的名称。表格的作用只是站在相对中立的角度，通过经验性的浓缩和总结，对客户在评估供应商时做出参考性指导。
当然，在这份建议表中，我们建议客户方考虑的所有要点都应基于大客户经理自身及其所在企业自身的优势，帮助客户理解真正有价值的产品和服务，从而发现其他供应商的不足，并避免陷入无效的对比评估。
在设计这份建议表时，应当充分考虑以下几个要点：
1. 强调公平性：在表格的开篇应明确指出，提供该表的目的是为了帮助客户在选择供应商时完成深入系统地思考。为实现这一目的，从而建议客户考虑几个重要的关键点，而不是为了去推销某家公司。同时，确保建议表中的表述方式保持中立，不使用任何公司的名称。
2. 快速引起注意：在表格的起始段落，简要介绍当前行业趋势，对可能会影响客户判断的行业重大问题进行描述，提出可能引起客户兴趣的方面。
3. 关联客户需求：每个分析要点后的介绍部分都应与客户的采购决策相关，都要和客户的需求紧密相关，并明确这些要点对客户的具体意义。
在这份中立性质的建议表中，大客户经理始终都是站在客户的立场上，凭借自身从业多年对本行业的观察和判断，协助客户在选择供应商时做出明智的决策。
虽然我们所列出的每个关键点都基于坚实的理由和事实，但这些内容也反映了大客户经理及其所在企业在提供产品或服务时所拥有的相对优势。我们采取的是一种谦逊而不过分强硬的方式，引导客户自主作出选择。相较于通过贬低竞争对手来彰显自己，这种策略更加令人信服，也更具有影响力。
但是，由此又产生出一个问题：我们在建议表中所列明的这些能够反映我们相对优势关键点都源自于哪里？换言之，如何明确自身相较于竞争对手的优势所在？
— 关键策略 3 —
为了实现这一目标，我们必须深入洞察竞争对手。深入洞察竞争对手并明确我们自身的优势，需要从竞争对手的视角和客户的视角进行双向分析：
1. 竞争对手视角
2. 客户视角
相比竞争对手视角，更为行之有效的方式是直接向过往成功合作过的客户征询信息。
实际上，过往成功合作过的客户几乎是唯一能够准确描述我们比竞争对手优秀之处的人，因为他们已经用实际行动在我们与竞争对手之间做出过取舍。如果无法直接从客户那里了解我们的竞争优势，仅凭借基于对竞争对手的分析便认为自己确实具备某些长处，那么是很不靠谱的事情。换言之，缺少客户的证实，自认为的竞争优势实则只是一种主观臆断。
因此，大客户经理需要找到那些曾选择我们、与我们达成合作的客户，与他们展开细致交谈。通过询问过往选择我们的原因、客户方对其他供应商优劣势的判断以及其他供应商对己方公司的评价，更加准确地定位自己的竞争优势，以在市场竞争中占据更有利的位置。
— 04 —
在销售过程中，必须始终铭记，评估供应商的职责属于客户而非我们。我们的目标是协助客户解决问题，而非通过贬低竞争对手使他们选择我们的产品或服务。应该说，通过提供公正实用的建议信息，可以赢得客户的信任，并在市场竞争中占据有利位置。希望这篇文章能够为大家提供一些新的思路和策略，促成更多成功的合作。
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