作者 | 余智通（华沣管理研究院研究员、高级咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
引言：
客户认可和信任供应商的过程，通常都需要长时间的互动，经过不断的考察和试验。这种信任关系的建立，始于大客户经理对客户需求的准确识别，对于大客户采购过程的深入洞察和有效干预。
大客户采购具备以下显著特征：
理性采购与集体决策
个人购买场景中，会存在相当多的冲动性消费行为。因为某句广告词，或者某个促销政策，个人消费者可能一拍脑袋就买了。这种场景在大客户销售中，基本很难看到。
大客户的采购决策过程更加理性，几乎不可能受到个人情绪的影响。供应商提供的产品或服务对客户的影响越大，就越需要客户内部的多个部门和关键利益相关者达成共识。通常，只有在客户内部得到广泛认可和支持的方案，才更有可能获得客户必要的支持和配合，从而得以顺利推进和落地。
因此，当面对重大采购项目，大客户通常会以集体审议的形式，或者组建招标决策委员会的方式，筛选最合适的解决方案。为了达到最佳效果，客户倾向于采用公开招标或竞争性谈判的方法，吸引多个供应商参与竞标，招标决策委员会的专家人选也往往严格保密，以确保所选方案最大程度减少人为干扰、符合自身利益。
追求价值多于价格
在大客户采购最终决策之前，客户内部每个相关人员都会不断在心里盘算：“采购这个解决方案到底值不值？性价比高不高？投入回报比好不好？”其中，价格是成本的体现，可以明确量化；价值是收益的体现，具有一定程度的主观性，不同人员的评价标准也存在差异。在价格变化不大的情况下，价值的提升将直接增加性价比，客户对价值的感知也会受到引导和影响。
因此，大客户经理应该帮助客户进行专业且深入的价值评估，引导客户认识到自身解决方案的潜在价值和可量化的效益，而不是仅仅在价格上竞争内卷。
采购决策多维度
大客户采购流程中，不同层级的决策者依据其职责和利益，采用不同的评估标准。
客户高层决策者会将“公司利益最大化”作为首要考量，更关注方案的经济效益、盈利能力和项目实施的时效性；中基层决策者可能更加关注其“部门利益”和“个人利益”，包括职业发展、工作满意度、有效风险管理等。
因此，满足以上高中基层不同的利益诉求，对于大客户销售在客户企业内部获取认可和支持至关重要。
采购行为更积极主动
在大家印象中，大客户经理通常在扮演锲而不舍、主动推动交易的角色。然而，在现实过程中，客户采购行为可能会比销售行为更为积极和主动。甚至可以说，大客户经理的作用，是激发客户在采购方面的积极性和主动性。
通常来讲，大客户之所以启动采购流程，对应着客户自身需要完成的某项组织目标。尤其是，目标任务比较紧迫时，客户需要在明确的截止日期前做出采购决策。随着截止日期的临近，客户购买行为会变得更加紧迫和主动。当采购行为对应的组织目标调整或者撤销时，大客户采购流程将会立即终止。
所以，大客户经理需要迅速响应客户需求，提供合适的解决方案，利用客户的紧迫性和主动性推动交易达成。
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供应商与大客户的本质关系是供需关系。从供应商角度看，目标是寻求优质稳定的业务来源；从大客户采购角度看，也有打造稳定供应链的需求。
供需关系的核心在于双方的供需匹配程度。双方能否成功合作并且建立长期稳定的合作关系，很大程度上取决于供需匹配的效率和效果。具体来说，客户需要考虑采购周期、生产周期、物流周期与供应商交付周期的匹配，形成以下几种常见的供需匹配模式。
按订单生产（Make To Order, MTO）：供应商在接收到客户订单后才开始采购原材料、生产产品并最终发货。MTO模式强调个性化生产和对客户特定需求的响应。
按库存生产（Make To Stock, MTS）：供应商基于市场预测提前生产成品并保持库存，以便在客户下单时能够迅速发货。MTS模式要求供应商对市场需求有准确的预测能力。
按单装配（Assemble To Order, ATO）：供应商ATO模式结合了MTO和MTS的特点，根据预测提前准备原材料或半成品的库存，待收到客户订单后再进行最终的组装或生产，以满足客户的个性化需求。
按订单设计（Engineer To Order, ETO）：供应商专注于高度定制化的产品，首先根据客户的具体要求进行产品设计，然后才开始进入采购、生产和发货流程。在产品交付阶段ETO与MTO类似，但ETO的独特之处在于设计阶段的定制化。
以上供需匹配模式只有适不适合，没有绝对优劣之分。站在大客户的立场，最佳的采购体验是偏好现货现发的。站在供应商的立场，是偏好延迟交货、降低库存，从而降低成本的。无论达成哪种供需匹配模式，都是客户与供应商长期相互博弈的结果。
对于客户来说，供需匹配不仅是供应链管理的核心诉求，也是决定供应链运作模式的关键因素。因此，客户在选择供应商时，会重点分析自身的采购周期，选择能够与之匹配的供应商。相应地，供应商也应深入分析其大客户的采购周期，根据客户的采购周期来调整自己的交付周期，提供与之相匹配的产品或服务，以提高与客户建立长期合作关系的可能性。
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说清楚大客户采购的显著特征与供需匹配之后，我们来看一下大客户采购的基本流程。
通常情况下，大客户采购的基本流程分为可研立项、需求明确、方案评估、谈判签约、项目交付这5个阶段。
（1）可研立项
可研立项阶段，客户主要解决“为什么买？”的问题。
通常客户会因为某项组织目标的牵引，或者需要解决某项重大问题、启动某个重要项目，确定是否需要寻找外部供应商提供产品和服务。
这一阶段，客户最关心以下问题：
需要解决的问题及其严重性如何？
解决问题的优先级是什么？
为何需要立即着手解决问题？
是否存在切实可行的解决方案？
是否有可借鉴的成功案例？
解决方案的成本是否在自己的预算范围内？
如果条件不成熟，客户采购流程就不可能启动。如果客户内部达成共识，决定启动采购流程，便会启动正式立项，主要包括组建采购项目组、明确采购目标、制定采购时间表，以及向潜在供应商发出采购邀请等步骤。
（2）需求明确
需求明确阶段，客户主要解决“要买什么？”的问题。
在这一阶段，客户会考虑成本与价值之间的平衡，明确采购的预算范围，给未来的解决方案确定最适合的价格区间。如果客户缺乏独立制定科学合理需求标准的能力，也会寻求外部专家的指导和协助。通过与外部专家和供应商的多次沟通和交流，客户会更加明确自身的采购需求。
这一阶段客户最关心以下问题：
解决方案要求：客户需明确对解决方案的具体要求，包括功能、性能、兼容性及可扩展性等关键指标。
供应商资质要求：客户需设定对供应商的资质要求，这可能包括行业经验、技术能力、市场声誉及客户案例等。
预算范围：客户需确定一个合理的预算范围，这通常基于成本效益分析和财务能力评估。
需求标准的制定：客户需制定一套科学合理的需求标准，这可能需要通过市场调研、专家咨询或与潜在供应商的初步沟通来实现。
在此过程中，客户最常用的方法就是吸引潜在供应商针对自身问题，开展初步调研，提供初步解决方案，用供应商的专业性来弥补自身专业性的不足，并完成对供给端的资源调查。
（3）方案评估
在方案评估阶段，客户主要依据解决方案的灵活适配性和供应商的交付能力这两个关键维度来评估“要买谁的”产品和服务。
解决方案的灵活适配性，是要求供应商能够根据客户需求进行个性化方案设计和快速灵活的方案调整。
这一阶段，客户更愿意投入时间和精力与供应商进行深入的沟通与交流，包括技术研讨、前期调研与诊断，以及对供应商的产品或服务进行试用等。
如果是更为复杂的方案需求，客户甚至愿意参与到解决方案的设计过程中，而不仅仅是被动等待。因此，客户通常会选择把有限的注意力集中在合作意愿最强、合作潜力最大的重点供应商身上。
一旦某个解决方案可以最大程度满足客户需求，客户便会进一步关注解决方案交付过程中可能遇到的风险，这就是客户会重点关注供应商交付能力的原因。
此时，客户新的担忧会逐渐显现：“虽然提案看似完美，但供应商是否能够履行承诺？供应商是否能够派出来有丰富经验的交付团队？”鉴于此，客户通常会提前对供应商的各项能力进行验证。
（4）谈判签约
完成方案评估后，大客户采购流程便进入了客户思考“值得买吗？”的谈判签约阶段。
政府机构或国有企事业单位通常会遵循公开招标的方式，确保以合规的方式选出最优的供应商和解决方案。
非国有企业客户可能会倾向于采用竞争性谈判的方法，邀请三家供应商提交最终的解决方案和报价，通过综合评估来确定最终的胜出者。
无论采用哪种方式，客户与供应商之间都会针对价格和交付条款进行必要的协商，以确保获得最具竞争力的报价和最佳的服务承诺。
在此过程中，客户希望获得最优惠的条件，同时也要确保供应商能够获得合理的利润空间，以保证产品和服务的质量。
（5）项目交付
在项目交付阶段，客户与供应商实际上已经建立了合作关系，但客户对供应商的考察还在继续，客户会不断去验证自己“买对了吗？”
客户将全面评估项目是否达到了采购立项时设定的目标，并严格考核供应商在交付实施和售后服务方面的表现，以验证供应商的实际能力。
如果项目交付顺利，供应商展现出了可靠的能力，客户往往会倾向于在未来将更多的采购需求委托给该供应商。
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通过以上分析，我们可以发现，客户在选择合适的供应商和解决方案时，通常会遵循标准化的采购流程。
因此，当面对新的销售机会时，大客户经理的首要任务是深入思考几个关键问题：
大客户目前处于采购流程的哪个阶段？
大客户当前需要解决的问题是什么？
应该如何参与并引导和推动客户采购流程的推进？
“成果共识”的关键是客户共赢与客户成功。“客户共赢”是要求所有销售策略和动作都应当以客户需求为中心，并且要以对“客户成功”负责为核心目标开展工作。
大客户销售只有帮助客户采购流程中每个节点的关键利益相关者实现其目标，达成互惠互利的合作关系，同时实现其自身的商业价值，才是真正的“成果共识”。
任何以牺牲其中一方的利益为代价或单方面付出的行为都是不可取的，因为如此做法很难建立起长期稳定的合作关系。
（2）同频共振
“同频共振”的核心是匹配与流程。“匹配”不仅仅指供应商与客户之间的供需匹配，也包括供应商内部大客户经理与中后台部门之间的业务匹配。“流程”强调了销售流程应与客户采购流程相伴而生、有序推进：
当客户在可研立项阶段纠结“为什么买？”时，大客户销售应该迅速发现商机“引导你买”。
当客户在需求明确阶段不知道“要买什么”时，大客户销售应该及时告诉客户可以买“我的产品”。
当客户在方案评估阶段考虑“要买谁的？”时，大客户销售应该让客户了解到“我最合适”，并与客户达成共识。
当客户在谈判签约阶段评估“值得买吗？”，大客户销售应该让客户明白选择自己才是“买得超值”，并接受赢单或输单的结果。
当客户在项目交付阶段疑虑“买对了吗？”时，大客户销售应该通过交付让客户深切感受到“对了，继续买我的”，客户未来有更多需求时才会找你。
最终赢得大客户订单，本质上是供应商销售流程与客户采购流程“同频共振”的自然结果。甚至可以讲，供应商销售流程基于客户采购流程进行设计和运转。针对不同客户的采购流程，供应商就需要对应不同的销售流程。
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