作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
大客户销售，就像是闯关游戏。当大客户经理闯过客户方“守门员”的防守，获得与客户方决策层“二次会谈”的机会，意味着新一轮的闯关又开始了。
虽然与客户方决策层的会面，距离“成交”又更进一步，但是并不意味着自此就是一片坦途，过程中同样需要清晰地设定目标、分析动机、采取有效的策略和方法。
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设定二次会谈目标
我们在上篇文章中提到，与客户方“守门员”博弈的目标是获得“二次会谈”的机会。那么，初次面见客户方决策层的二次会谈，我们应当如何设定会谈目标呢？
很多大客户经理会直接将“成交”作为二次会谈的目标。这种做法的动因很容易理解——作为大客户经理，好不容易见到客户方决策层，自然希望施展出浑身解数，将己方的产品和服务推销给有权力拍板决策的人，期望他们能够据此做出采购决策。
但实际上，这样的目标设定存在明显问题。我们在大客户销售第一定律：赢得客户认可必须掌握的核心策略中很清楚地讲过，赢得客户认可是赢得订单的基础和前提，即使己方提供的产品和服务能够为客户创造价值、能够满足客户期望，依然需要赢得客户信任。而要赢得客户信任，需要足够的时间和过程，需要经历客户的各种“检验”。
从客户决策层角度看，初次见面，就以成交为目的，会让客户倍感压力。虽然不排除例外的可能性，但是客户决策层在参与销售演示的时候通常并不希望立马做出决定。不像客户方“守门员”只负责推荐靠谱的供应商，客户决策层要为购买结果以及由此衍生的结果负责，所以“大客户销售第一定律”在他们的购买决策过程中会体现得更加淋漓尽致。在他们没有获得足够的决策依据之前，通常是不可能做出购买决策的。
客户方决策者在初次面见大客户经理时，更希望能够确定：这位大客户经理是否了解我公司所面临的问题和需求？是否具备解决我公司问题的能力？他们是否是诚实守信靠谱的？花时间与他面谈是否值得？
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决策层动机分析
想要赢得客户决策层的初步信任，首先要分析客户决策层参与这场面谈的期望，然后对症下药。常规而言，客户决策层的期望有以下几点：
第一，信任度。客户决策层希望与值得信任的合作伙伴打交道，供应商的商业信誉和专业水平会被重点关注。客户决策层通常也希望通过这种会面，获得自己所需要的知识和信息，帮助自己更好地决策。所以，他们希望和自己对话的人，最好能够既是懂得解决问题的专家，又是洞悉行业规律的行家。
建立初步信任，是大客户经理在二次会谈中要解决的核心问题。在信任度建立方面，大客户经理可以在以下两个方面展示自己具备帮助客户解决问题的能力：一方面是企业信誉展示；一方面是现场专业表现。
在企业信誉展示方面，大客户经理可以通过展示公司战略、历史成就、专业成就的方式让客户决策层建立初步信任，比如公司理念、成功案例、合作伙伴、行业地位、重要奖项等。大客户经理自身的从业经验通常也是重要的考察内容。
在现场专业表现方面，大客户经理可以通过参与探讨客户方所面临主要问题的方式展示自身实力，比如在问题根源、可能影响、解决思路、边界条件等方面的真知灼见就是重要的加分项。此外，对客户决策层所关心的行业趋势、市场环境、竞争对手信息等信手拈来，也可以很好地展现自身专业能力。
当然，良好的现场表现需要高水平的预案。二次会谈前的精心准备，是大客户经理必须要严肃对待的重要工作。
第二，时间管理。客户决策层通常工作忙碌、时间宝贵，不希望这场会谈浪费他们的时间。
这就需要大客户经理在会谈之前，精心准备会谈议程，要能够快速抓住客户决策层的注意力和兴趣点，阐述观点需要逻辑清晰、重点突出、言简意赅、言之有物。此外，在会谈前通过简要介绍会谈议程，可以帮助客户决策层预先了解会谈的主要内容，建立清楚预期；也使自己能够有效控制或影响会谈流程，让自己会前精心准备的内容要点能够从容展开。
第三，减轻压力。客户决策层本身就面临着很大的决策压力，所以他们不希望与乙方的面谈再给自身带来更多压力。因此，客户决策层通常希望能够掌控会谈节奏，乙方能够积极配合，并不希望在会谈中被迫做出即时决定或承诺。
为了减轻客户决策层的压力，大客户经理应当按照前文中我们提到的目标定位，以合适的方式推动销售工作逐步深化，使后续销售行动能够开展起来，并赢得客户决策层的认可和对后续行为的推动。通过后续系列销售行动，大客户经理可以不断深入了解客户、不断加强与客户内部关键利益方的关系、不断赢得客户方相关人员的信任和支持。
在此过程中，大客户经理必须明白“顺势而为”的道理，根据客户决策层的现场反应，因势利导，将面谈的发展方向导向预先设定的目标。
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第一步：完成初步互动
在上篇文章中，我们提到在与客户方“守门员”面谈时，可以以客户企业最新业务动态等信息作为开场白。这种策略同样适用于与客户决策层的会谈。
此外，还有一种更为简单易行的策略，尤其适合大客户经理在初次面见决策者时打破僵局，那就是交换名片。在初次面见决策层时，交换名片具有三层意义：（1）缓解紧张情绪。交换名片的动作可以帮助大客户经理将注意力从紧张的情绪中转移到更为轻松的状态。随着双方接过名片，互动自然而然地展开。（2）获取联系方式。在首次会谈中，客户方“守门员”通常不会轻易透露客户决策层的个人联系方式。而通过交换名片获得联系方式，则要自然顺畅得多，同时也意味着大客户经理能够进入客户决策层的视野。（3）标志着二次会谈正式开始。交换名片是一种自然的过渡，表明双方可以进入到正式的会谈环节之中。
当然，随着微信的普及，使用名片的场景在减少，使得大客户经理获取客户决策层联络方式的难度变大了。但是，主动递出名片依然是标准动作，对方交换名片自然也是标准回应。如果不能得到名片，借此机会添加微信也并不突兀。
第二步：确定会谈议程
正如与客户方“守门员”开展首次会谈时要设计议程表一样，与客户决策层开展二次会谈时也需要利用议程表来实现管理会谈过程的目标。
议程表存在的首要作用是能够让大客户经理控制会谈的走向，避免使得本次会谈变成漫无目的的空谈。同时，议程表也能够让客户决策层提前知悉本次会谈所需要的大概时间。为了表达对于客户的尊重，会谈议程需要在征询对方同意后方可最终确定。
有效的二次会谈议程通常包含以下要点：
• 简明扼要地完成公司介绍及个人介绍，完成公司展示；
• 回顾首次会谈中所探讨的问题与需求；
• 交流客户决策层对问题的看法与建议；
• 下一步合作事项的推进步骤和建议。
需要注意的是，在面见客户决策层之前，大客户经理需要在内部以会谈议程为纲要认真准备、反复练习，使自己有能力短时间内完成会谈任务。除非客户决策层对大客户经理的介绍内容非常感兴趣，主动提问或探讨问题从而将会谈时间主动延长，否则过于冗长的会谈议程对赢得客户认可、获得合作机会并无益处。
第三步：展示可靠信誉
前文我们已经提到，展示己方信誉是建立起客户决策层对企业和大客户经理初步信任的重要支撑。通过阐述企业及大客户经理个人在解决客户问题方面的专业能力，并辅以成功案例作为佐证，可以有效促使客户决策层增强与大客户经理进行深入交流的意愿，为后续的沟通奠定基础。
在展示己方信誉时，应注意以下几点：
紧扣客户特点。在介绍企业和个人优势时，要认真组织汇报逻辑，将企业和个人优势，与客户面临的主要问题相结合。通用版本介绍，并不适合于所有企业。
事实胜于雄辩。“王婆卖瓜、自卖自夸”的做法很容易使客户决策层失去耐心，而是要基于简明扼要的事实，最好是用量化结果进行实力展示。比如具体案例介绍，应该展示案例背景、面临主要问题、解决方案要点，最后使用量化结果收尾。过多使用副词和形容词是大忌，如服务质量很好、技术相当先进等等。太多言之无物的修辞只可能引起客户决策层的反感。
控制会谈流程。当介绍企业情况和实施案例时，客户可能会追问某些客户的具体细节，或者围绕某个具体话题展开过多。此时，应避免会谈失控。一旦大客户经理被决策层成员的问题围追堵截，会谈就可能变成单方面对于过往产品或服务的细节陈述。在合理回应客户关切的问题之后，一定要设法将会谈内容巧妙地带回预设的会谈流程和会谈议题，完成会谈任务。
第四步：回顾与深挖问题
回顾首次会谈中与客户“守门员”确定的问题和需求，并与客户决策层在此基础上予以深化，是二次会谈中的关键内容。
在谈及客户企业存在的问题时，大客户经理应特别注意将问题区分为“客观信息”部分与“主观信息”部分。
所谓客观信息，是基于客户企业的实际情况得到的信息，比如利润下滑、成本增加等等，有具体的数据和事实支持。所谓主观信息，则来源于客户“守门员”的个人看法，例如老员工缺乏培养新员工的动力、大客户经理希望将客户资源握在自己手里等等。
回顾客观信息时，要注意以下要点：
回顾自己对每个问题的了解和理解，尽量关注细节。 回顾完每个问题后，询问决策层自己了解的情况是否完整和准确。 询问决策层是否有需要补充的信息。通常情况下，公司决策层对这些客观信息会有自己的观点和看法，对大客户经理后续制定解决方案非常重要。
回顾主观信息时，则需要更加谨慎求证。需要注意的是，要以合适的方式进行探寻，切勿将客户“守门员”的个人观点直接暴露在决策层前，让“守门员”感觉受到威胁。在大客户销售过程中，应将客户方“守门员”视为天然盟友，在向决策层提出敏感问题时，需要尽力保护他们。
在整个回顾与探讨问题的过程中，大客户经理应特别注意两个关键点：
第一，预先列出问题清单。根据二次交流前掌握的需求信息，提前准备若干个需要深入沟通的问题，以及拟深入探讨的观点，以备不时之需。通常而言，与客户决策层面谈时，需要注意力高度集中，即使经验丰富、头脑敏捷，也很难保证在会谈时没有任何遗漏。做好预案非常关键。很多人以为做好预案是销售新手才要去做的，但事实上，真正的销售高手都会重视预案的制定。而且，越是重要的沟通，越需要做好预案。
第二，掌握提问的技巧。缺乏经验的大客户经理，经常会使会谈气氛变得紧张。当大客户经理一个问题接一个问题提出、客户决策层耐着性子回答这些问题时，这场沟通注定会是一次不成功的沟通。沟通本质上是一种期待。良好的沟通，要能够让对方产生表达自己想法的强烈愿望。只按照自己想知道的不断提问题，而不关注对方的反应，是缺乏沟通技能的表现。正确的做法，不是客户将一个问题刚刚回答完，第二个问题便接踵而至，而是基于对方的回答进行积极回应，基于对方的兴趣点和关注点，进行深入探寻和互动，让对方将自己的想法和需求清楚、完整地讲出来，并且与自己所提出的建议找到契合点，从而达到交流互动的目的。也就是说，提问本身是让客户决策层开始表达其观点和诉求的引子，当对方开始讲述自己的想法之后，就需要基于对方讲述的内容逐渐深化下去。如果对方不需要提问，就能够主动讲述，那么连最初的提问环节都可以省掉。
第五步：总结二次会谈，推动销售进展
在确保客户企业所面临的所有问题与需求都已经得到充分讨论，和客户决策层结束了沟通互动环节之后，大客户经理需要通过总结双方讨论的关键点，对客户的需求进行再次梳理和澄清，以帮助客户决策层形成清晰的思路，完成后续工作安排和部署。
同时，为了积极推动销售进展，大客户经理应趁热打铁，与客户约定演示解决方案的时间，以及其他关键工作节点和时间安排。这需要以恰当的方式提出，让决策层感受到这一举措对他们有益处，且不会给他们带来任何压力。
这个环节，有很多常见的话术，比如：“×总，根据我们今天的讨论，我们将尽快针对贵公司所存在的问题设计一套解决方案，接下来，我会再跟×××（联络人的姓名）联系，安排一场为贵公司量身打造的解决方案演示，届时我方专业负责人也会参加汇报和研讨。”
合适的结尾和总结，是下一轮沟通和互动的开始。用合适的方式完成二次会谈，对客户决策层而言，工作有成果、未来有好处、推动无压力，肯定更容易答应。而有了客户决策层的应允和表态，就有了大客户经理与客户内部关键相关方深入互动、积极推进的机会和可能。
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好事多磨，心急吃不了热豆腐。对于大客户经理而言，虽然能够见到客户决策层并开展二次会谈实属不易，但是急于利用此次会谈实现“成交”，却通常难以实现。对于大客户经理而言，如何用好“二次会谈”机会，将销售工作推向深入，距离“成交”更进一步，才是更为理性的选择。
要使“二次会谈”尽可能取得良好战果，在本篇文章中我们深入分析了客户决策层的期望和动机，精心设计了一套面见客户决策层的会谈策略和方法，旨在助力大客户经理在二次会谈中取得成功，赢得客户初步信任。如果一切顺利，大客户经理就已经成功获得了后续演示解决方案的机会。接下来的方案制定和演示过程中，又有哪些实用的策略和方法？敬请期待我们下篇文章的推送。
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