作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长） 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师） 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）
我们在此前的分享中反复提到，大客户销售过程是一个闯关游戏。如果大客户经理在某一关被拦下，通常意味着此前的所有投入彻底变成了沉没成本。
对大客户经理而言，如果自己明明已经详细了解了客户采购背景，明明已经和客户方“守门员”打成了一片，明明和客户方决策层的二次沟通谈得不错，甚至都已经知道了客户方大概的预算范围，但是三拜九叩之后，大客户经理终于向客户演示了自己精心准备的解决方案或者项目建议书，结果却被客户抛弃了，甚至还输给了报价更高的竞争对手，是不是会非常郁闷？
令人不安的是，这种情况并非不会发生，甚至并不少见。此时，大客户经理是应该责怪客户太傻，怪自己点儿太背，还是去怪这件事情背后有阴谋？
实际上，存在的就是合理的。即使前面准备充分，在有效演示解决方案并赢得客户认可方面，依然存在着一些常被忽视的关键要点。如果对这些关键要点理解不到位，就可能导致上面所提及到的“脱靶现象”。
— 关键点 1 —
面对预算不能太老实
在准备解决方案之前，我们需要先回答一个重要问题：在制定解决方案时，是否需要严格按照客户的采购预算范围来进行准备？
我估计绝大多数人，尤其是大客户经理，都会倾向于以客户的采购预算范围为依据设计和提报方案。理由很充分：客户预算就这么多，如果超过了预算，客户怎么可能会去考虑呢？
这个理由看起来很有道理，没有什么问题。但是，如果这个逻辑成立的话，那些远超预算的项目或者远低于预算的项目怎么会产生和存在呢？这些反例其实已经能够说明，预算范围并非不可逾越，在商业竞争越来越激烈的当下，门槛设置越来越高，预算范围也逐渐成为客户方挖坑的重灾区。
通过预算挖坑的方式有两种：一种是预算明显低于实际需要。此时，如果对客户的价值诉求，尤其是隐性需求理解不到位，以预算为依据做出来的方案，大概率根本满足不了客户的需要。一种是预算明显有优化的空间。此时，如果不认真推敲，按照客户方提出的建议做方案，最后价格会明显偏高，从而让企业失去竞争力。
我服务过一个环保工程公司。他们参与项目投标时，客户方在招标文件中指定了设备和数量。这家公司做标书的时候就以此为依据，并没有严格核查设备清单是否合理。结果到了投标环节才发现，竞争对手的报价明显比他们低很多。经过复盘，他们最后发现，要达到客户所需要的污水处理目标，根本用不了这么多设备。应该说，这种坑挖得简直让人防不胜防。
所以，大客户经理在准备和演示解决方案时，头脑中必须要有一根弦，那就是面对客户方的预算范围不能太老实，必须要做认真严谨的评估和判断。
大客户销售的过程当中，大客户经理首先要站在客户的角度去理解“预算到底是什么”。
简而言之，预算是由客户方决策层提出并由客户方最高决策者批准的一项采购金额的事先评估。通常步骤如下：
第一步，在制定预算时，客户方决策层往往会根据企业历史经验、标杆企业经验或技术采购部门提供的方案估算出一个初始值；
第二步，考虑到实施过程中，可能会产生一些隐形费用，往往会在上述初始值基础上追加一些费用；
第三步，预算获得批准后，经办部门便获得了这笔预算的使用权，并在实施采购时以该预算作为筛选供应商的基础依据。
但是，这并不代表，当现有预算无法满足客户方的需求时，或在采购过程中客户方需求发生变化时，客户方不会追加预算。
许多经验不够的大客户经理，没有洞悉客户方提出预算的本质，而是急于获得对方预算的具体数额，并想当然地根据该预算额制定解决方案。这种做法虽然中规中矩，甚至出问题后不必承担任何责任，但却很可能忽视一个更为基础的问题，那就是基于该预算制定出的解决方案是否能够真正满足客户的需求。
销售高手的思维方式显然不是这样。他们会以满足客户需求、实现客户价值最大化为目标设计解决方案。他们会首先确保收集到客户所有的关键需求，包括显性需求和隐性需求，然后设计出能够满足这些需求的解决方案。最后，他们才会考虑方案的价格是否与客户的预算相符。倘若相符，那皆大欢喜；倘若不相符，也应该有具体的应对方法。具体的应对方法，我们在下文中会重点讨论。
大客户经理需要清醒地认识到，预算范围仅仅是客户方的“显性需求”，并非全部关键信息。客户的很多“隐性需求”，甚至于客户方都难以表述清楚，通常需要大客户经理与客户方相关人员深入沟通和互动，并对客户方开展深入分析后才可能揭示出来。而这些“隐形需求”，对于决定销售是否能够成功，通常更为关键。当大客户经理能够清晰且令人信服地展示为客户提供的价值时，让客户增加某些新产品或新服务的购买，从而追加预算，也并非遥不可及。
当然，具体情况要具体分析，不可一概而论。有些客户的预算管理就相当刚性，而有些客户的预算管理则相当随意。这里并不是要鼓励大客户经理不把客户方的预算当回事，而是要将为客户真正解决问题、创造价值放到解决方案的首位。
那么，如何平衡“客户预算”和“客户价值”呢？
我们建议采取“双保障”销售策略。所谓“双保障”销售策略，就是根据客户方的预算，准备两份不同的解决方案：
第一套方案，紧密遵循客户的显性需求和预算范围，强调如何在客户的预算范围内解决问题，并且说明哪些应该解决的问题可能被忽视了，哪些本可以创造的价值可能流失了。
第二套方案，以客户价值为导向设计方案，侧重于更全面、更深入地满足客户需求，包括那些可能未被客户明确表述或者发现的隐性需求，并基于此提出清晰的项目报价。此时，项目费用不能仅仅局限于预算范围内。
通常，这两套方案相辅相成。后面这套方案显然难度更大，需要大客户经理挖掘客户的深层次隐性需求，从而找到为客户创造更大价值的机会点，大幅提升客户对自己专业的认同感，进而赢得明显的优势，使自己能够先竞争对手一步抢占先机。
— 关键点 2 —
会做必须还要会说
解决方案演示，是充分体现大客户经理及其所代表企业专业性的关键环节，是大客户销售过程中长距离盘带后的临门抽射。前面做的再好，也要靠这个环节充分体现出来。会做必须也得会说！
解决方案的演示，同样有策略、有步骤、有方法。如同我们此前重点分析的一次会谈（可以参见文件《大客户销售过程中，如何设法接触到客户决策层？》）、二次会谈（可以参见文件《深度解析：大客户销售过程中如何赢得客户决策层的信任》），我们依然可以通过议程表的方式进行解决方案演示过程的管控。
演示会议的议程表通常包含以下三个步骤：
步骤一：客户需求回顾
步骤二：解决方案演示
步骤三：报价信息展示
具体要点如下：
步骤一：客户需求回顾
我们此前多次讲过，沟通本质上是一种期待。
许多大客户经理可能认为，在解决方案演示会议上最关键的内容，是展示自身专业实力、提出有效且严谨的解决方案或项目建议。然而，这种看法并不准确。在解决方案的演示过程中，对客户决策层决策偏好影响最大的，其实是对于客户需求的回顾。
为了获取客户方决策层更多非显性信息，并从中挖掘出隐性需求，大客户经理在前期已经付出了巨大努力。解决方案演示会议，是大客户经理通过努力争取到的宝贵机会，应该充分利用这个机会来展示出，自己相比于竞争对手更能深刻理解客户方决策层的需求，并针对这些需求做出了积极到位的回应，从而促使客户方决策层做出有利于自己的决策。
为了帮助大家更直观地理解需求分析对客户决策层决策偏好的影响力，我们通过一个案例来进行说明。
【案例】
某家医院即将采购一批新的医疗器械，以替换和升级现有设备。两家医疗设备供应商分别派出了他们的销售人员，我们将其中一家公司的大客户经理称为“普通大客户经理”，另一家公司的大客户经理称为“销售高手”。
【区别1：客户需求挖掘】
这两位大客户经理都已经去医院拜访过一次，了解到医院采购的显性信息需求如下：
1、医疗器械必须符合医院的卫生和安全标准；
2、医疗器械必须经过专业认证，保证质量和可靠性；
3、供应商必须提供快速响应的售后服务。
与普通大客户经理不同，销售高手在第一次会谈后，要求与医院的决策层进行更深入的交流，并通过一定的方法与策略争得了对方的同意。
在随后的二次会谈中，销售高手通过详细的询问和交流，发现了以下隐性信息需求：
1、医院的急诊室设备老旧，常常出现故障，影响急救效率，医院对此非常关注，希望新设备能够大幅提升急诊室的工作效率；
2、医院对现有设备的操作界面不满意，认为其操作复杂，容易出错，希望新设备有更友好的用户界面，以减少操作失误；
3、由于医院对患者数据的高度重视，新的医疗器械必须能够与医院的现有信息系统无缝集成，以确保数据的准确性和安全性。
【区别2：客户需求回顾】
普通大客户经理的需求回顾是这样的：
“根据我们之前的交流，我了解到贵医院在这次医疗器械采购中有以下需求：首先您们需要符合贵医院卫生和安全标准的医疗器械，并且这些设备必须经过专业认证，保证质量和可靠性。同时，您们希望供应商能够提供快速响应的售后服务。”
在方案演示中，销售高手进行了如下的需求回顾：
“根据前期的详细交流，我认为贵医院在这次医疗器械采购中存在以下几个重要需求和挑战：
首先，急诊室的设备性能至关重要。贵医院的急诊室作为救治急症患者的前沿阵地，对设备的依赖度极高。现有设备老旧，经常出现故障，不仅影响了急救效率，还可能危及患者生命。我们了解到，急诊室设备的稳定性和高效性是您们最关心的问题之一。因此，你们要求新的合作伙伴能够提供性能稳定、故障率低的急诊设备，以确保急救工作能够高效、持续地进行。
其次，贵医院现有设备的操作界面复杂，医护人员在高压环境下容易发生操作失误，增加工作负担。因此，您们希望新的医疗设备具备更加简洁友好的操作界面，以降低误操作的风险，提升整体工作效率，让医护人员可以更专注于患者的护理和治疗。
此外，患者数据的管理和安全性也是医院的核心关注点之一。现有设备的数据管理系统存在兼容性问题，导致数据传输和整合较为困难。我们了解到，贵医院希望新的医疗器械能够与现有的信息系统无缝集成，确保数据的准确性和安全性。这意味着新设备需要具备先进的数据管理系统和强大的数据保护措施，以符合最新的数据保护法规和标准。
再者，我们了解到贵医院对售后服务的期望很高。频繁的设备故障和不及时的售后服务已经严重影响了医院的正常运作和医护人员的工作效率。你们希望新的合作伙伴能够提供7×24小时的技术支持和快速响应服务，确保设备的持续稳定运行，减少对医院日常工作的影响。
最后，我们注意到，医院在选择新设备时，特别强调设备的高流动性和灵活性。不同科室和场景对设备的需求有所不同，你们希望新设备能够实现模块化设计，能够根据不同的使用场景进行快速调整和功能配置，以满足急诊室、手术室、ICU等不同科室的需求，提高设备的适应性和使用效率。
总结以上几点，贵医院在选择新的医疗器械合作伙伴时，除了基本的卫生和安全标准外，更加注重设备的性能稳定性、操作简便性、数据管理和安全性、售后服务的及时性，以及设备的灵活适应性。只有全面满足这些需求的合作伙伴，可能才能真正帮助贵医院提升医疗服务质量和效率。”
通过上述案例，我们不难发现，普通大客户经理与销售高手在回顾客户需求方面存在着显著差异。实际上，当客户需求回顾能够揭示客户内心深处的隐性需求时，客户在听到解决方案建议之前，可能已然做出了选择。
在完成客户需求回顾的最后，大客户经理应当根据现场的氛围和情况，自我评估是否达到了以下三个标准：
• 是否覆盖了客户采购方面的所有潜在问题；
• 是否没有遗漏其他重要且值得关注的信息；
• 客户方决策层是否对我们回顾的内容表示认同。
步骤二：提出解决方案
在提出解决方案时，大客户经理一定要遵循需求与方案匹配的原则，即每一项解决方案建议都应当直接回应客户方决策层所提出的具体需求。
在准备解决方案时，一个常见的误解是认为方案中包含的信息越多越好。许多大客户经理可能会按照自己更为习惯的逻辑讲述，并在方案中添加大量看似积极正向但却与本次销售无关的内容或数据，例如公司在其他领域的实力或技术优势等。这种做法，其实很有可能冲淡主题。让客户在自己讲述的资料中寻找与需求对应的有用信息，是比较危险的做法。
通过这种方式，可以向客户传达的信息是：我们认真聆听了对方的需求，深刻理解他们所面临的问题，并具备为其提供高价值解决方案的能力。
一切顺利的话，当大客户销售流程进行到这个阶段，客户方决策层便会对我们的报价信息产生好奇，由此，我们进入到报价信息的展示阶段。
步骤三：报价信息展示
在报价阶段，客户方可能会基于我们提供的报价信息提出议价问题。绝大多数大客户经理在价格谈判时心态通常处于相对弱势的地位，为了赢得订单，通常会极不情愿地对自己的初始报价一降再降。实际上，这种想法和操作是有问题的。这种误解往往源自于一个错误的假设：己方想要拿到订单的意向度必然高于客户方想要采购产品或服务的意向度。
然而，实际情况可能恰恰相反。当客户方提出价格异议时，这往往是一个积极的信号，意味着他们已经有意愿与我们合作。这种信号意味着客户方对我们的解决方案感兴趣，正在认真考虑我们的报价。
通过降价获取订单的误区在于，毫无原则地降价恰恰表明大客户经理对自己产品或服务的信心不足，不相信自己的产品或服务具有应有的价值。因此，在大客户销售的过程中，正确的策略应当是坚定立场、坚守报价。
在应对客户方的价格异议时，大客户经理需要做到以下三点：
1. 坚定立场：在面对价格异议时，重要的是坚守初始报价，不能进行无原则的大幅降价。而应该告诉客户，自己提供的是货真价实的价值型解决方案。必要时，可以解释过多降价会破坏公司的价格规定，对其他客户也不公平。
2. 强调价值：向客户重申自己提报方案的价值所在，而不是简单的价格。强调解决方案如何满足他们的具体需求，解决他们的问题，并带来长期的收益。
3. 明细化报价：如果客户确实对解决方案感兴趣，但在支付上存在困难，我们可以采取明细化报价的方式，利用服务内容调整而不是总报价调整作为谈判的筹码。当客户表示他们的预算有限时，大客户经理可以提出对解决方案中的某些服务内容稍作修改，取消一些增值项，从而使得总价格符合客户的预算目标。
— 关键点 3 —
此外，还有一个关键细节在演示之时需要注意，即在方案演示之前切勿将方案提前分发给客户方决策层。否则，很可能会使大客户经理失去对整场会谈的控制权，让客户方决策层的注意力从大客户经理本人转移到我们所提供的解决方案文件上。
此前的大客户经理职业生涯中，我本人也多次出现过此类失误。在一场解决方案演示会议中，因为过早地将解决方案文件分发给了客户，在我本人还没开始演示之时，客户方决策层中的财务负责人便迅速打开文件，直奔报价部分，然后就此展开提问。与此同时，客户方决策层的其他决策者也加纷纷入进来，各自开始从自己熟悉的领域对方案信息提出各种疑问。这种情况下，根本没有机会按原有逻辑充分展现自己对客户方需求的深刻理解，也无法完整展示自己对客户需求的系统思考，只能疲于应付客户方提出的各种具体问题。最后，解决方案的演示会议变成了客户方的砍价谈判。
对大客户经理而言，解决方案文件只是一个工具，用来帮助和支持大客户经理展示自己对客户需求的深刻洞察，而不是反过来让大客户经理为文件服务。
通常情况下，演示方案要突出逻辑和重点，又要节约演示时间，所以不可能面面俱到。尤其是，PPT文件大量应用于解决方案演示，过程中存在大量的信息缺失现象。这些解决方案，如果不由方案制定者本人去专门说明，看方案的人往往会有完全不同的理解。这种情况下，预先将演示文件传递给客户，并不是好的做法，即使不发生什么意外情况，也可能会干扰大客户经理对于方案演示过程的有效掌控。
— 04 —
成功的大客户销售不仅依赖于对客户需求的了解，更依赖于对解决方案的策略性准备和展示。正确的需求回顾、针对性的方案设计、合理的报价策略，是解决方案准备和演示过程中的关键要点，能够帮助大客户经理在竞争激烈的市场中更好地赢得客户认可、达成销售目标。对大客户经理而言，会做还要会说。
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