不降价也能赢：大客户销售过程中的三大谈价策略

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 编辑 | 贺智颖（华沣管理研究院研究员、咨询师）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

我们来看这样一个场景：

当企业的大客户销售团队向客户展示完解决方案、带大客户考察完示范项目、想尽办法消除客户的各种疑虑之后，饭也吃了，酒也喝了，终于到了谈价格的环节。

于是，大客户经理向客户进行严谨细致的报价。又是技术经济性分析，又是行业对比，又是资源投入说明，又是价值导向展示，一通操作猛如虎，终于证明了自己的报价是如何的合理且有诚意。

但是，客户方负责人马上皱起眉头，言语严肃沉重地说：“你们的价格太高了，我们肯定是接受不了的，你们得拿出更大诚意来，给我们一个实价。”

这时候该怎么办？

本来走到报价环节，是令人愉快的。这往往意味着，大客户销售进程已经走到了关键节点，三拜九叩就差这一哆嗦了。对具体负责该客户的大客户经理而言，绝对是重要时刻。

但是，这个时候该怎么报价呢？

实际上，这就是供需双方最为关键的一场博弈。这是一场集中了沟通、对抗、表演为一体的“智斗”。

首先，谈钱不丢人，而是负责任。

买的没有卖的精，这是客观事实。

如果为了拿单，把价格压得很低，最终在交付过程中企业肯定会想尽办法压缩成本，防止亏损。这对客户未见得是好事情。

即使不去想着偷工减料降成本，保证交期、更快交付、相对于拖延对客户而言，影响有多大，双方都可以认真评估。

服务过程中，派遣的人是最有经验、最精锐的专家，还是相对一般的专家，还是相对年轻的新手，区别可谓是天上地下。

让公司赔本赚吆喝，肯定最终会伤害客户利益。服务客户的团队奖金多少，肯定会决定销售人员的积极性和工作成效。

所以，我们希望跟客户最后达成的合作，双方都有良好的合作意愿，交付过程能够守时高效，交付结果能够保质保量，而且都有继续合作下去的愿望。

要做到这些，不是报价越低越好，而是价格公允。

其次，客户愿意谈价格，说明想合作。

客户觉得我们价格高了，一定是消极信号吗？

其实不然！

客户愿意谈价格，其实是觉得有谈价格的必要。

客户愿意谈价格，说明客户采购流程进展顺利，客户看到了产品和服务的价值，并希望达成合作。

道理很简单，客户采购产品和服务，首先是能够解决问题。如果客户对产品和服务不感兴趣，或者没看上，根本就没有继续谈价格的必要。

大客户销售领域有一句名言：“没有消息，就是最坏的消息”。客户愿意谈价格，就是积极的信号。

第三，客户为何谈价格，要做出准确判断

能够主持大客户采购的人，我们通常称之为“买手”，往往都是久经战阵、深得公司信任，甚至就是操盘手本人，通常“智斗”经验丰富，都不是一般人。

当客户提出“你们的报价太高了”时，这并不一定意味着客户真的认为我们是在漫天要价，或者觉得我们的产品服务价值不够。

这个时候，如果一个劲儿从自己身上找原因，希望通过降价去换取客户的认可，并非上策。而且，无原则的大幅降价，会让客户觉得我们的报价并不严谨、水分太多，会冲垮客户对我们方案和价格的认可程度。

此时，真正要做的工作，是认真观察客户，并通过交流试探，冷静分析，客户喊出“你们的报价太高了”，是什么样的客户心理。

客户“压价”心理通常有五种，具体如下图所示：

• 试探报价底线：这种情况最常见，产品和服务都已经认可，价格也做了横向比较，此时通常都要诈一诈，能诈出多少算多少。此时，大客户经理关键是要挺得住。
• 确有预算限制：此时客户的态度通常并不那么强势，而是摆出自己的实际困难。这就需要基于客户的预算，对方案进行调整和变更，实现客户目标的同时，让自己依然能够获取合理的收益。
• 方案还不满意：此时问题可能比较隐蔽，客户手里的各家供应商的方案互有优劣，客户有些举棋不定，只是将价格因素作为一种决策参考而已。面对这种情况，最终鹿死谁手很难讲，必须要从方案完善方面去想办法，从而增大胜算，而不能只将目光集中在价格上。
• 证明自身价值：负责谈价格的主持人，为了向自己的领导证明自己兢兢业业、砍价有功，必须要砍下一块儿来才能向领导交账。此时，在价格降低方面就要做出必要的姿态和让步，让谈判对手能够交差。
• 个人想捞好处：这种情况也难免会遇到。如果遇到这种情况，压价只是对方显示肌肉的策略，甚至就是刁难，让供应商看到自己的重要性，从而向自己寻租。此时，要么坚决放弃，要么做出相应的利益分配。结果不一定是降价，甚至有可能通过涨价产生相应的利益空间。当然，为了保护自己、保护公司，如果遇到这种情况，尽可能敬而远之。

那么，如何去判断客户真实心理到底属于哪种情况呢？就需要通过“策略2”来解决。

如此关键的博弈，主观臆断万万不可！而要通过抽丝剥茧，搞清楚下列关键问题：

客户确实需要我们的产品或服务吗？

价格是阻碍客户做出决策的关键因素吗？

是否存在未注意到的关键问题需要解决？

采购主持人到底是怎么想的？

……

关于价格问题的“智斗”，除了要察言观色，就要通过言语试探，去看对方的回答和反应，并从中找到可供参考的蛛丝马迹。

实际操作中，可以通过向客户依次提出三个问题来获取关键信息，从而洞悉客户的真实心理：

问题一：我们的产品或服务距离贵公司的要求，还存在哪些差距和不足？

这个问题的目的，是确认客户是否认可我们提供的产品或服务。

当然，这个问题的问法还是有技巧的。

如果问得不合适，或者过于含糊，很可能让我们得到的信息很有限，甚至会导致我们产生误判。

比如：我们问“贵公司是否确实希望采购我们提供的产品或服务”，客户有可能回答“那就看你们价格上有多大诚意了”，就会一脚把球给我们踢回来。

比如：我们问“贵公司觉得我们提供的产品和服务怎么样”，客户很可能给我们一个模棱两可的回答“还好”或者说“我们还在比较”，接都没有办法接。

采取上面提到的开发性问题，效果则会明显不同。

客户如果对我们的解决方案真的不够满意，就会将这些关键要点罗列出来，让我们能够准确做出判断，从而做出有效回应。

客户如果对我们的解决方案足够满意，此时就会给出相对积极的反馈，从而使我们做出准确判断。

客户的回应如果模棱两可、含糊不清，切不可放过不谈。这表明可能还存在没有完全揭示的客户隐性需求，一定要设法搞清楚。

需要注意的是，只有“问题一”得到肯定积极回应时，或者我们完全消除客户疑虑时，我们才可以继续进行下一步，问出“问题二”。

问题二：价格因素是影响贵公司做出决策的唯一因素吗？

问题一的沟通，可以帮我们明确客户的态度，将谈判局面进一步清晰化。但是，并不等于消除了所有隐患。

毕竟，客户方的“买手”往往也是很难缠的。第一个问题如果答案非常明朗清晰，那岂不是变相地告诉我们，他们已经完全相中了我们吗？

所以，我们需要问题二进行验证。

如果客户对这个问题的回答是积极且肯定的，那等于验证了我们对于“问题一”的判断可以成立。

如果客户在“问题二”面前犹犹豫豫，那基本可以证明还存在我们的解决方案尚未覆盖的隐性需求。此时，谈价格是没有意义的，首先还是得把隐性问题搞清楚、解决掉。

如果“问题二”最终得到了积极肯定的结果，我们就可以更进一步，问出“问题三”。

问题三：若我们在价格问题上能够达成一致，贵公司是否会做出采购决策？

这个问题，看起来是“逼单”，实际上就是“逼单”。

不要因为这个问题直接，而有任何的压力或者不好意思。

已经到了这个时候，如果还不能确定客户在采购决策中的心理底线，而是盲目地与客户进行价格讨论是浪费时间，没有太大意义。

当“问题一”和“问题二”确认之后，意味着除了价格问题，已经没有其他未解决问题了。这也意味着，客户的采购流程进入了后期阶段。

但是，客户通常都是花心的，三心二意、水性杨花是常态，总是更倾向于“货比三家”。如果在此时还不懂得适当施加压力给客户，缩短客户采购周期，大客户经理就谈不上合格，更谈不上优秀。

我们在《大客户销售中的销售漏斗：一文说清应用方法和技巧》中提到的，提高转化率和缩短采购周期是提高大客户销售工作效率的关键所在。要实现这个目的，就需要大客户经理主动推动，适时施压，帮助客户做出采购决策。

诚意是相互的。客户想要以更低的价格获得我们所提供的产品和服务，而且还是他们认可的产品和服务，那么客户也需要拿出诚意，也就是要做出采购承诺。

当上述三个问题都得到肯定且积极的回答时，我们可以正式与客户谈价格了。

价格谈判，就是将我方期望的数字、客户期望的数字，最后变成一个双方都能接受的中间值。所有过去的努力、未来的收益，都将由这个中间值决定。

如此关键的谈判，具体如何把握呢？

要点一：判断需求差距，做出推进决策

价格谈判的起点，是明确清楚我方报价与客户预算之间的差距。

如果差距很大，谈成的可能性就会非常小。

曾经有一位客户邀请我们去考察他们公司，也非常有诚意，希望我们采取管理咨询的方式帮助他们解决经营管理问题。过程中，聊得都不错，但是最后双方一谈价格，客户的脸色都变了。这说明差距太大，大大超过了客户的心理承受能力，其实不存在合作的基础。

这种情况可以说是，在前面的客户筛选环节就出了问题。对方或许并非我们的目标客户，不具备支付能力。

这种情况下，如果不能在客户预算范围内，给出替代性解决方案，就只能放弃了。同时，需要返回客户筛选环节，找出问题所在，优化潜在客户筛选标准

如果差距在可接受的范围内，我们可以采取以下策略进行谈判。

要点二：坚定价值立场，不轻易降价

前面我们已经专门提到，主动降价并非上策。

产品或服务的价格，是和产品或服务给客户创造的价值对等的，单纯谈价格毫无意义。

同样是汽车，劳斯莱斯、奔驰、捷达从功能上相差有限，但是价格却相差巨大，为什么？价值不同！

同样是管理咨询，有些机构可以向客户收取几百万、上千万，甚至更高的咨询费，客户也觉得值得。相反，有些客户只收几十万、十几万，甚至更低的价格，对客户却毫无作用，甚至有害。客户会如何做出选择？

面对客户压价的诉求，我们应该强调所提供产品或服务能够给客户创造多大价值。

我们应该努力证明的，还是价值。而且，最好能够将客户的注意力调整到价值方面来。我们可以和客户探讨这样的问题：如果你们觉得我们上面提供的价值还不够，那么你们还有哪些价值诉求？

虽然很多大客户采购，都是“软预算约束”，预算其实可以浮动，但是也不排除碰到“硬预算约束”的情况。

如果客户方的预算特别刚性，客户方坚持表示，我们的报价超出了客户预算限制，我们该怎么办呢？

要点三：调整方案，应对预算压力

如果事情走到这一步，距离完成价格谈判已经咫尺之遥了。

面对既定的解决方案，以及客户的“硬预算约束”，我们可以有两种应对策略：

第一种策略，是调整财务规划和付款条件。通过延长账期、减轻短期内客户的资金压力，促成签约。当然，这种策略能不能通过，得看公司自己的财务政策。

第二种策略，细化服务内容，列出报价清单，进行必要的内容调整和删减。通过取消部分内容，做出基本满足客户要求的“简配版”，使得报价总金额能够符合客户的预算要求。

客户提出价格异议，不是坏事，而往往是积极信号。这通常表明，客户对我们的解决方案感兴趣，并希望进一步合作。

解决价格问题的最佳策略，并不是降价，更不是主动大幅降价，而是搞清楚客户真正想要什么。

价格谈判策略的基础，是搞清楚客户心理。要搞清楚客户心理，要懂得怎么提问题。提问题是有技巧的。问题问得不一样，效果差异会很大。

价格谈判策略的核心，是搞清楚双方预期之间的差距到底有多长，并且去判断有没有办法消除差距。差距大到无法消除，就果断放弃，并且优化客户筛选机制，让以后少做无用功。

客户预算存在“硬预算约束”和“软预算约束”的不同。如果要在客户预算范围内解决问题，实际上距离成功已经只差一步。具体消除差距的方法，公司自己要能接受，客户也要能接受。

— END —

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