从“两步法”到“三步法”：从《销售巨人》看大客户销售队伍打造策略

• 作者 | 徐继军（华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长）
• 原创 | 华沣大客户销售（转载请注明来源和作者）

华为公司任正非先生有一句话：烧不死的鸟是凤凰！

这句话在企业界影响很大，我本人在多种场合听过企业家引用这句话，并希望以此证明员工接受挑战的必要性和合理性。

虽然这句话的出处，是任正非先生在公司内部倡导自我批判时的金句，但丝毫不影响很多企业家或者管理者移花接木，用这句话来作为推动“赛马机制”的注解。其中，就包括了大客户销售队伍的培养。

在我接触过的绝大多数企业中，大客户销售队伍的打造都是最为经典的“两步法”：

• 第一步：相马。通过外部招聘或者内部选拔，选择一批“适合”做大客户经理的人员。

• 第二步：赛马。提供简单的产品知识和基本工作注意事项培训，然后推向市场，能够活下来的就成为合格的大客户经理，活不下来的自然淘汰。

大家不要觉得“两步法”结构看起来简单，实际上“两步法”是大客户销售队伍打造最为经典、最为普及、最为常用的方法。

有些公司管理水平比较高、工作做得比较精细，这项工作通常会做得更为深入细致：

• 在“相马”环节，他们会用专业的人力资源管理工具，开发出本企业大客户销售队伍素质模型，并以此作为人才筛选的依据；

• 在“赛马”环节，他们会将应知应会的内容开发成体系化的课程，并设计出专门的流程和表单，对“赛马”过程中的个人表现进行持续跟踪和专业评估。

应该说，能够将工作做到这种程度的企业，数量其实很少。在管理方面，已经相当令人称道。

但是，我们应该看到，不论这些公司将工作做得多么细致，大客户销售队伍打造的最终成果多么让老板满意，最终都改变不了一个事实：大客户销售队伍的成长，主要依靠的还是个人的素质和能力；公司虽然通过专业的“相马”和细致的“赛马”提高了大客户销售队伍打造的效率，但实际上并没有因此提高大客户经理的个人成长效率。

换一句话说：公司实际上并没有为大客户销售队伍进行专业赋能，所提供的应知应会培训仅仅是关于公司、产品、工作的常识而已。

实际上，一个令人沮丧的事实是：绝大多数企业并没有专业能力为大客户销售队伍进行专业赋能。

对于很多企业老板而言，能够把合适的人筛选出来，最终形成数量和能力基本满足公司要求的大客户销售队伍，就已经很满意了。

很显然，如果企业能够找到一种方法，在“相马”之后、“赛马”之前，对大客户销售队伍进行专业赋能，使他们掌握一套简洁、有效的结构化方法，则队伍打造的效率就可以大幅提升。

那么，是否有这样的方法呢？

答案是有！

前段时间，我重新阅读了大客户销售领域的经典著作《销售巨人》，重温了一下“SPIN销售法”，收获很大！

我认为，SPIN销售法就符合简洁、有效、结构化的特征，完全可以作为“相马”和“赛马”之间的步骤，从而大幅提升大客户销售队伍的打造效率。

按照这个思路，大客户销售队伍打造就可以调整为“三步法”：

• 第一步：相马；

• 第二步：SPIN销售法训战；

• 第三步：赛马。

在企业管理领域，各种各样的管理模型、方法工具多如牛毛。那为什么我会选择“SPIN销售法”作为关键的中间步骤呢？

要说明这个问题，我们必须知道“SPIN销售法”是怎么来的。

不同于我们常见的那些依靠专家头脑风暴、灵机一动设计出的管理模型、方法工具，“SPIN销售法”来自于对大量销售行为的研究总结。

说到“SPIN销售法”，我们就不得不对世界一流企业做事的态度和方法肃然起敬。在管理思想史上，很多了不起的发现和成就，都是在企业实践中诞生的。“SPIN销售法”也同样如此。

“SPIN销售法”的创始人是尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）。他本人并不是销售出身，而是行为学家。受施乐等大公司的委托，他率领他的研究小组研究大客户销售成功的方法。尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）采用行为分析方法，通过跟随销售人员拜访客户，观察销售人员行为，历时12年，分析了35000多个销售实例，调查了23个国家，覆盖了27个行业，最后总结出SPIN大客户销售方法，并得到了众多企业的认可。

特别值得注意的是，“SPIN销售法”是基于销售人员个人经验的归纳总结，而每个人的实际情况都不一样，实际工作场景也是千差万别。那么，这个方法套用在其他人身上是否依然有效呢？

为了证明这个问题，尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）在他的研究公布前，还花了7年时间不断测试SPIN销售方法的使用价值。尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）采取了非常严格的对比研究，参与培训和对比的销售人员数量超过1000名，结果显示，接受过SPIN销售法培训的销售人员的销售额比对照组销售人员提高了17%。这个对比结果可以证明，SPIN销售法的确是提升大客户销售业绩的好方法。

当然，这里面还有一个有意思的插曲。因为没有销售工作经历，当时很多人并不看好尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham），认为他研究总结的方法不可能真正帮助销售人员，甚至于在美国没有出版社愿意出版他的研究成果。因此，他的著作最早是在英国出版。后来，随着SPIN销售方法影响力越来越大，被众多世界500强企业所应用，美国本土才开始出版他的著作。

“SPIN销售模式”奠定了尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）在全球销售研究领域的泰斗地位。他的著作《销售巨人：大订单销售训练手册》最具影响力的销售专著之一。

按照SPIN销售法的观点，企业对销售人员的有效管理，并不是去统计他们拜访客户的数字，也不是证明他们去过客户那里，而是保证大客户经理与客户的成功互动。那就要求在销售拜访之前反复策划销售过程，不断练习各种准备好的销售问题，由此推动销售过程。

“SPIN销售法”本质上是一套抓住了销售核心的话术。

我们反复强调，洞悉客户需求是销售成功的基础。和客户沟通互动的关键在于了解与引导客户。了解客户的关键就是提问，而高手提问则往往带有引导性质，这些提问技巧是可以学会的。

SPIN销售法由层层递进的四种提问组成。具体如下：

• 第一步：通过情境性提问（Situation Questions）创造情景

这一步属于暖场或者破冰。通过系列背景性问题，将客户带入到沟通的情境中，同时搜集信息、了解客户现状，为下一阶段谈话内容做铺垫。

比如在教育培训销售场景：您的小孩子多大了？在哪里读书？平常都给孩子安排哪些教育培训课程？大概花多少钱？

再比如在数据存储设备销售场景：公司机房有多大规模？公司每天产生的数量主要有哪些？主要是哪方面的数据？用的什么存储方案？

• 第二步：通过探究性提问（Problem Questions）发现痛点

结合了解到的信息，揭示客户业务中存在的问题，找到客户真正关心的问题和痛点。这些问题可以由大客户销售人员提出来，也可以引导客户使其主动提出。当然，我们需要通过交流，对这些问题进行界定和验证。客户对问题的确认是关键。

比如在教育培训销售场景：现在孩子教育花钱有多少？钱能否积攒下来？压力主要在哪些方面？

再比如在数据存储设备销售场景：那数据存储的安全性怎么样？如果存储出现问题，就可能造成数据丢失，有过数据丢失的情况发生吗？如果出现服务器宕机、存储出问题的时候如何处理？

• 第三步：用暗示性提问(Implication Questions)激发不满

主要通过展示问题不能得到解决的不利后果，对客户进行暗示和引导，从而激发客户的不满。通过暗示性提问，强化问题的存在，引导客户意识到问题的严重性，继而激发客户对现状的不满。

比如在教育培训销售场景：如果你的孩子有机会读更好的学校，但是你的储蓄不够，导致孩子的教育进程受到影响，你会不会自责？

再比如数据存储设备销售场景：数据丢失了会有什么后果？会不会你们评优、考核、奖金都会受到影响？各部门之间是否存在相互抱怨的情况？有没有人会推诿扯皮？

• 第四步：用需求回报提问(Need-Payoff Questions)呈现方案

把客户的思路引导到对解决方案的探寻上来，同时可以抛出自己的解决方案。同时，为客户描绘问题解决后的结果和收益，使客户感受到解决方案对自身的价值。

比如在教育培训销售场景：如果有一种保险理财产品，能够为孩子未来教育提供资金保障，又不会对当前生活产生影响，您有兴趣听一下吗？

再比如数据存储设备销售场景：有没有考虑过优化数据存储方案呢？在现有数据存储的基础上额外进行增量备份？我们公司现在有一款产品，能自动对数据中心所有数据进行增量备份，这样即使服务器挂掉、存储坏掉都没关系，您有兴趣听一下吗？

总而言之，“SPIN销售法”的核心目标在于理解和满足客户的需求。

针对不同类别客户、不同销售场景、不同产品服务，可以按照上述“SPIN销售法”的框架，组织大客户销售队伍进行提问设计，并练习发问技巧，并对各种可能的意外情景准备好预案。

本篇文章的主要目的，是介绍大客户销售队伍打造策略的优化思路，并不是完整的方法介绍。也就是说，让大家清楚地知道，如何从常规的“两步法”进化到“三步法”，在“相马”和“赛马”之间做好专业赋能工作。

其中，“相马”和“赛马”环节对应的技术方法，我们本篇文章中并没有进行详细说明，后续可以根据读者朋友的要求进行补充完善和专项说明。

此外，不同企业的专业赋能条件有强有弱、差异明显，必然有一个不断补充完善的过程。本篇文章我们推荐了SPIN销售法，是非常重要的大客户销售工具，同时又符合我们反复强调的简洁、有效且结构化的特征，值得大家认真学习和应用。

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